 |
|
Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе
| Гигиенические факторы | Мотивационные факторы |
| Политика фирмы и администрации | Успех |
| Условия работы | Продвижение по службе |
| Заработок | Признание и одобрение результата |
| Межличностные отношения | Высокая степень ответственности |
| Степень непосредственного контроля за работой | Возможность творческого и делового роста |
Гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Мотивационные факторы связаны с характером и сущностью самой работы. Руководитель должен помнить о необходимости содержательной части работы своих работников.
По мнению Ф. Герцберга, чувство удовлетворенности трудом возникает благодаря «мотивационным» факторам, а чувство неудовлетворенности – под влиянием «гигиенических» факторов. Он считал, что гигиенические факторы даже производя благоприятное воздействие на персонал, способны только обеспечить нейтральное отношение людей к выполняемой работе и друг к другу. А если в организации гигиенические условия, в которых работают работники, неблагоприятны, то тогда они испытывают неудовлетворенность, и говорить об эффективном труде не приходится.
* Теория приобретенных потребностейДэвида МакКлелланда.
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.
Д. МакКлелланд включает три типа потребностей, влияющих на поведение индивидов и групп:
· потребность достижения (стремление к успеху) - достичь успеха и превзойти других;
· потребность присоединения (стремление к признанию) - желание устанавливать и поддерживать личные контакты с окружающими, стремление избежать конфликтов;
· потребность власти (стремление к власти) - желание влиять на людей, управлять другими, контролировать их действия, нести ответственность.
Стремление к успеху расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.
Стремление к признанию - способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Стремление к власти не только говорит о честолюбии, но и показывает умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
7. 2. Процессуальные теории мотивации
В них говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Стейси Адамса и модель Л. Портера – Э. Лоулера).
* Теория ожиданий Виктора Врума.
По мнению В. Врума уровень мотивации индивида
зависит от представлений о взаимосвязи усилий, необходимых для выполнения задания, уровня исполнения и результатов.
В качестве результата может быть произведенный товар или услуга и получаемое вознаграждение, которое может быль меньше или больше ожидаемого.
Кроме того, результат имеет валентность, так как он может быть
значимым для одного работника и совершенно иным для другого (рис. 8).
 |
Рис. 8. Основные элементы теории ожидания
Ожидание З – Р (затраты – результат) – это соотношение между
затрачиваемыми усилиями и полученными результатами.
Ожидание Р – В (результаты – вознаграждение) – намерение получить определенное вознаграждение за проделанную работу.
Валентность – приоритетность для работника полученных результатов
и вознаграждения. Если результат им высоко ценится, то он имеет положительную валентность, если же результат им не принимается, то он имеет для него отрицательную валентность. Валентность равна нулю, если работник безразличен к достигнутому результату.
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Следовательно, поведение сотрудников определяется поведением:
• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, уверенного в том, что при достижении результата получит вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное повышенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
В теории ожидания подчеркивается необходимость повышения качества труда, отмеченного руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Вывод: работник должен иметь такие потребности, которые могут быть удовлетворены с помощью получения предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен помочь удовлетворить ожидаемую потребность работника.
* Теория справедливости Дж. Стейси Адамса.
Теория справедливости является одной из наиболее востребованных и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте.
Основные постулаты теории справедливости:
1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины, обиды, претензий).
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Данная ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.
О том, что может происходить дальше, свидетельствуют основные три способа восстановления справедливости:
1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.
2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.
3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений сотрудника с организацией.
Основные причины нарушения справедливости в организации:
1. Неправильная психологическая оценка деятельности работника. В этом случае или не понимается вклад работника в дело организации или он не получает должного признания. Как правило, работники хотят:
· чувства удовлетворения от работы;
· адекватного вознаграждения;
· гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю);
· возможности реализации своих способностей;
· разнообразия работы (перемещений по вертикали и горизонтали).
Часто в качестве отдачи за свой труд работники получают только деньги. Возможно, прежде чем руководитель начнет менять отношения с работником, может стоит подумать и выяснить, что же является истинной ценностью для него, и предложить ему именно это.
2. Недостаточность доверия между работниками и руководителями. Иногда работник изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с его стороны. Но в российской практике весьма распространен и обратный вариант.
3. Скрытые внутренние ожидания. Как говорится, благословен тот, кто ничего не делает и ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.
4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный для обеих сторон и мы не хотим этим заниматься.
При нарушении справедливости в организации в отношениях руководитель-подчиненный руководитель может исправить ситуацию, для чего ему необходимо сделать следующее:
1. Внимательно выслушать сотрудника. Это поможет руководителю ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.
2. Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы можете помочь им стать такими. Руководитель должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной значимости и компетентности, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.
3. Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить конкретную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо хорошо знать конкретного человека. Поэтому легче ставить цели совместно с работником. Как правило, он выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.
Справедливость - очень тонкая категория, не имеющая однозначной трактовки с точки зрения многих людей, а не только руководителей и подчиненных. Ее поддержание требует значительных усилий со стороны руководителей организации, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.
Следовательно, согласно данной теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждения руководителем, самим работником, другими работниками организации. Поэтому любое поощрение и наказание работника должно быть справедливо с точки зрения руководителя, подчиненного и остальных сотрудников, чего добиться очень непросто.
* Теория мотивации Лаймана Портера – Эдуарда Лоулера.
Теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и справедливости. Суть теории в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности, осознание своей роли в процессе труда.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.
Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу справедливости или несправедливости вознаграждения и степени удовлетворения потребностей.
Вывод: именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно этой теории результативность работника должна повышаться.
* Теория мотивации Дугласа МакГрегора.
Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать параметры, определяющие действия исполнителя:
• задания, которые получает подчиненный;
• качество и ожидаемое время выполнения задания;
• время получения задания и средства, имеющиеся для ее выполнения;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в размере вознаграждении за успешную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор считал, что на основе влияния этих факторов можно применить два подхода к управлению: «Теория X» и «Теория Y».
«Теория X» воплощает авторитарный стиль управления, характеризуется централизацией власти, жестким контролем по перечисленным факторам:
1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.
2. Он не честолюбив, не любит ответственности и предпочитает, чтобы им руководили.
3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
4. Он от природы противится переменам.
5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для демагога.
Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «пряника» (деньги).
«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы:
1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.
2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.
3. Задача управления - создать условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.
Если администрация разделяет взгляды «теории X», она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании «теории У» особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели организации как собственные и тогда вероятность достижения целей организации высока. Д. МакГрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений и утверждает, что люди становятся именно такими, потому что к ним так относятся.
Обе теории в чистом виде на практике не встречаются. В реальной жизни имеет место комбинация различных теорий и стилей управления. Концепция целостного подхода к управлению – в необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
Уильям Оучипредложил «Теорию Z» и «Теорию А»(таблица 2.). У. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. В целом японский и американский подходы разнонаправлены.
Таблица 2
Сравнительный анализ теорий А и Z
| США («Теория А») | Япония («Теория Z») | |
| «Человеческий капитал» | Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка | Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка |
| «Трудовой рынок» | На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения | На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения |
| «Преданность организации» | Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания | Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация |
Однако можно видеть, что управление в последнее время развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в «Теории Y», демократического стиля управления.
С определенными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной, прежде всего, под население Японии с его менталитетом.
«Теория А» в большей степени характерна для персонала предприятий и организаций США.
* Теория мотивации Л. С. Выготского
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития в отечественной практике управления. По мнению многих специалистов, основные положения теории Выгодского применимы и в производственной деятельности.
Теория Л. Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высшие и низшие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно, что не противоречит взглядам и других, более известных ученых.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В этом случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Какая из них будет превалирующей в управлении поведением человека сказать сложно, все зависит от многих фактов.
Поэтому, по мнению отдельных специалистов, эта теория имеет право на жизнь больше, чем любая другая.
Таким образом, исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно.
Следовательно, низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно, автономно и совместно и управляют поведением человека на всех уровнях его самоорганизации, поэтому и существует двойственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование его деятельности в организации.