 |
|
Оценка удовлетворенности качеством услуги
«Sales business/Продажи» / № 4 апрель 2006 / Инструментарий
 Сергей ПРОЦЕНКО эксперт-маркетолог журнала "Sales business/Продажи"
|
Удовлетворенность потребителей является важным показателем оценки деятельности компании в целом. Удовлетворенность складывается под влиянием воспринимаемого потребителями качества услуг. Чтобы своевременно реагировать на снижение удовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами, компания не должна пренебрегать оценкой этого важного показателя. Привлечение нового клиента обходится существенно дороже для компании, чем удержание старого. Особенно справедливо это утверждение для компаний, работающих в сфере услуг. Конкуренция становится достаточно жесткой, клиенту есть из чего выбирать и к кому уходить. Поэтому все больший интерес вызывают различные инструменты, помогающие выстраивать долгосрочные взаимоотношения с покупателем. Регулярные замеры удовлетворенности позволяют своевременно принимать меры при ухудшении ситуации. Исследования, связанные с изучением удовлетворенности, достаточно просты, не требуют особых затрат, и их самостоятельное проведение вполне под силу даже небольшой компании. Результатами измерения являются четкие количественные показатели, позволяющие сопоставлять уровень удовлетворенности в динамике, оценивать работу подразделений компании или территориально разрозненных филиалов. Чтобы изучать динамику показателей, измерения необходимо проводить регулярно, как минимум ежегодно. Популярной методикой оценки качества обслуживания является SERVQUAL(сокращение от service quality – «качество услуги»).
Методика предложена в середине 80-х годов группой американских исследователей из Техасского университета. Она разработана на основе серии фокус-групп и глубинных интервью с менеджерами компаний, работающих в сфере услуг. За прошедшие два десятилетия SERVQUAL неоднократно подвергали критике и теоретики маркетинга, и исследователи-практики, однако методика достаточно прочно укрепилась в практике маркетинговых исследований.
Авторы SERVQUAL стремились создать универсальную методику оценки качества обслуживания именно с точки зрения потребителей услуги. В результате проведенных исследований был сделан вывод, что воспринимаемое качество обслуживания определяется расхождением между ожиданиями потребителя и реально воспринятым качеством. Когда ожидания превышают воспринимаемый уровень обслуживания, клиенты ощущают неудовлетворенность и оценивают обслуживание как некачественное. Когда качество услуги превосходит ожидания, обслуживание воспринимается как очень хорошее, клиент удовлетворен.
При проведении исследований удовлетворенности необходимо решить две основные задачи.
1. ВЫЯВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯ В ОТНОШЕНИИ УСЛУГИ. Необходимо понять, что потребитель рассчитывает получить при взаимодействии с компанией, предоставляющей определенную услугу. Оценка ожиданий потребителя – одно из «узких мест» методики. Часто участники исследования заявляют о достаточно высоком уровне ожиданий. Вполне понятно, что чем разнообразнее потребительский опыт, чем выше платежеспособность потребителя, тем выше его стандарты и ожидания. Но в некоторых случаях потребитель устанавливает «высокую планку» только в момент опроса, а в действительности он не столь притязателен
2. ОЦЕНКА ВОСПРИНИМАЕМОГО КАЧЕСТВА. Потребителя просят оценить качество обслуживания в конкретной компании.
Ожидания потребителя и его восприятие взаимодействия с компанией, оказывающей услугу, оцениваются пятью основными параметрами качества услуг:
1) ОСЯЗАЕМОСТЬ, МАТЕРИАЛЬНОСТЬ (TANGIBLES) – возможность увидеть физические, осязаемые характеристики услуги (оборудование, интерьер помещения, внешний вид сотрудников, рекламные материалы);
2) НАДЕЖНОСТЬ (RELIABILITY) – способность компании вовремя в полном объеме и в согласованные сроки оказать услугу;
3) ОТЗЫВЧИВОСТЬ (RESPONSIVENESS) – активная готовность помочь клиенту и быстро оказать услугу;
4) УБЕДИТЕЛЬНОСТЬ, УВЕРЕННОСТЬ (ASSURANCE) – компетентность персонала, информированность и профессионализм, вежливость и дружелюбие, способность вызвать у клиента доверие к компании, уверенность в безопасности услуг;
5) СОПЕРЕЖИВАНИЕ (EMPATHY) – забота персонала компании о своих клиентах, стремление к четкому пониманию их интересов, способность подстроиться к клиенту и проявить внимательное отношение, создать ощущение нужности каждого клиента, обеспечить комфортность взаимоотношений с персоналом, информировать об услугах на понятном потребителю языке.
Таблица 1.
Критерии оценки воспринимаемого качества услуги
| ПАРАМЕТР КАЧЕСТВА УСЛУГИ | ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ |
| Материальность, осязаемость | Компания имеет современные оргтехнику и оборудование. Интерьеры помещений компании находятся в отличном состоянии. Работники компании приятной наружности и опрятны. Внешний вид информационных материалов (буклетов, проспектов) компании привлекателен |
| Надежность | Компания выполняет свои обещания оказать услугу к назначенному времени. Если у клиентов случаются проблемы, то компания искренне пытается их решить. У компании надежная репутация. Услуги компании предоставляются клиентам аккуратно и в срок. Компания избегает ошибок и неточностей в своих операциях. Сотрудники компании дисциплинированны |
| Отзывчивость | Сотрудники компании оказывают услуги быстро и оперативно. Сотрудники компании всегда помогают клиентам в решении их проблем. Сотрудники компании быстро реагируют на просьбы клиентов. Между клиентами и сотрудниками компании существует атмосфера доверия и взаимопонимания |
| Убедительность | В отношениях с компанией клиенты чувствуют себя безопасно. Сотрудники компании вежливы в отношениях с клиентами. Руководство компании оказывает всяческую поддержку сотрудникам для эффективного обслуживания клиентов |
| Сочувствие | Компания проявляет индивидуальный подход к своим клиентам. Сотрудники компании проявляют личное участие в решении проблем клиентов. Сотрудники компании знают потребности своих клиентов. Сотрудники компании ориентируются на проблемы клиентов. Часы работы компании удобны для всех клиентов |
Базовый вариант методики включает в себя 22 оцениваемых пункта (см. табл. 1).
Авторы SERVQUAL стремились сделать ее универсальной, подходящей для различных типов услуг. Тем не менее для каждого конкретного исследования необходима определенная адаптация методики. Перед проведением исследования надо проанализировать особенности услуг и адаптировать вопросы анкеты применительно к специфике исследуемой отрасли. Процедура исследования достаточно проста: респондент должен ответить на несколько вопросов, касающихся его ожиданий по поводу качества обслуживания в «типичной» компании (первый блок анкеты) и в конкретной компании, клиентом которой он является.
Пример
Транспортная компания «Быстрая доставка», оказывающая услуги по доставке грузов, решила провести исследование удовлетворенности клиентов с использованием методики SERVQUAL. Вот как может выглядеть фрагмент из анкеты такого исследования.
Инструкция респонденту: Мы хотим узнать ваше мнение относительно критериев, которым должны соответствовать услуги транспортных компаний. Оценка ставится по пятибалльной шкале: 5 баллов означают полное согласие с утверждением, 1 балл – полное несогласие. Остальные значения (2, 3 и 4) отражают степень приближения к той или иной крайней точке зрения.
Вот несколько вопросов из первого блока («выявление ожиданий» потребителя):
Транспортная компания должна строго соблюдать сроки доставки.
Курьеры и сотрудники терминала транспортной компании должны быть опрятны и привлекательны.
Транспортная компания должна проявлять индивидуальный подход к своим клиентам.
Те же вопросы во втором блоке (оценка транспортной компании «Быстрая доставка») звучат следующим образом:
Компания «Быстрая доставка» всегда соблюдает сроки доставки грузов.
Курьеры и сотрудники терминала компании «Быстрая доставка» всегда опрятны и привлекательны.
Компания «Быстрая доставка» проявляет индивидуальный подход к своим клиентам.
| Недостатки методики SERVQUAL
Идеального инструмента измерения качества услуг не существует. Методика SERVQUAL в своем «классическом» виде не лишена ряда недостатков.
|
Помимо формализованного опроса потребителей, для лучшего понимания сложившейся ситуации можно провести серию глубинных интервью с клиентами. Очень ценную информацию способно дать исследование (формализованный опрос и серия глубинных интервью) сотрудников фронт-офиса, непосредственно взаимодействующих с клиентами. Полезным для восстановления полной картины может быть мониторинг коммуникаций конкурирующих компаний с клиентами, а также наблюдение за работой сотрудников, анализ статистики продаж.
Таблица 2.
Уровни «разрывов» при восприятии качества услуги
| УРОВЕНЬ РАЗРЫВА | СОДЕРЖАНИЕ И ПРИЧИНЫ |
| Разрыв в знаниях Непонимание руководством компании ожиданий клиентов | Незнание или недопонимание руководством компании того, что клиенты ожидают получить, приводитк разрыву между ожиданиями клиентов и восприятием руководством фирмы этих ожиданий |
| Разрыв в стандартахНеумение руководства компании установить стандарты качества, соответствующие ожиданиям клиентов | Руководство может совершенно правильно понимать ожидания клиентов, но по каким-то причинам неспособно точно сформулировать корпоративные требования к оказанию услуги в понятном для сотрудников виде |
| Разрыв в обслуживанииНеспособность компании обеспечить качество обслуживания, соответствующее установленным стандартам | Руководство фирмы может вполне осознавать ожидания клиентов относительно качества и четко формулировать требования к сотрудникам фирмы, но сотрудники не могут или не желают соответствовать выработанным стандартам |
| Разрыв в коммуникацияхНесоответствие передаваемой фирмой информации о качестве услуг его фактическому уровню | Заявления, которые делаются в рекламе, формируют у потенциального клиента завышенные ожидания по сравнению с фактически предоставляемым уровнем сервиса |
Анализ качества услуги можно проводить как по каждому из 22 пунктов отдельно, так и по интересующей группе пунктов, относящихся к одному из пяти критериев качества. В последнем случае становится ясным, на какой из параметров необходимо обратить особое внимание.
Пример
В результате проведенного исследования компания «Быстрая доставка» выяснила, что ожидания большинства клиентов по параметру «сочувствие» не оправдываются. Топ-менеджмент компании сосредоточил свои усилия на изучении потребностей потребителей своих услуг и обеспечении индивидуального подхода к решению задач клиентов.
Нулевые значения коэффициентов качества свидетельствуют о том, что уровни ожидания и восприятия качественного обслуживания в обследуемой фирме совпадают, то есть ожидания потребителей подтверждаются. Негативные и позитивные значения коэффициентов качества указывают на то, что уровни ожидания и восприятия качественного обслуживания не совпадают. Отрицательное значение означает, что уровень ожидания превышает уровень восприятия (негативное неподтверждение). Положительное значение указывает на то, что уровень восприятия превышает уровень ожиданий (позитивное неподтверждение).
Приближение какого-либо значения коэффициента качества к нулевому или положительному значению означает высокое качество услуги, а отрицательное значение – низкое качество услуги по данному критерию. Чем меньше негативных значений коэффициентов качества, тем выше качество услуги в целом. И наоборот, чем больше негативных значений коэффициентов, тем ниже качество услуги в целом.
На основе полученных 22 коэффициентов качества можно получить общий индекс качества услуг (SQI, service quality index), который рассчитывается как суммарное среднее значение всех 22 коэффициентов качества. После того как сбор информации об ожиданиях и восприятии обслуживания покупателями завершен, она анализируется, и полученные выводы используются для установления стандартов и разработки системы предоставления высококачественного сервиса.
| Исследования целесообразны, если компания принимает меры по улучшению работы Екатерина Гришина Маркетолог компании «Реил Континент» Оказание услуг по перевозке грузов имеет свою специфику с точки зрения оценки удовлетворенности. Поэтому совместно с исследовательской компанией мы обычно адаптируем стандартные методики исследования удовлетворенности под свои нужды. Основной упор в исследовании мы делаем на оценку клиентами четкости выполнения обязательств, открытость и доброжелательность персонала, профессионализм и оперативность при решении возникающих проблем. Совсем недавно мы провели серию исследований удовлетворенности в городах, где есть наши филиалы. Большинство клиентов поставили высокие оценки по таким характеристикам сервиса, как вежливость и внимательность сотрудников, соблюдение условий доставки. Конечно, отдел маркетинга удовлетворен тем, что в ходе исследования был отмечен рост удовлетворенности клиентов уровнем обслуживания. Ведь стабильность позиций компании и увеличение клиентской базы напрямую связаны с уровнем удовлетворенности наших нынешних клиентов. С другой стороны, выявлен ряд вопросов, решение которых позволит в будущем повысить уровень обслуживания и привлечет новых клиентов. Конечно, исследования удовлетворенности клиентов целесообразны только в случае, если компания принимает меры по улучшению своей работы, основываясь на полученных результатах. В противном случае, если клиентов «допрашивают» только для галочки и их мнение остается без внимания, эффект от подобных исследований может быть, мягко говоря, неблагоприятным. Мы проводим оценку удовлетворенности периодически и очень довольны, что наши клиенты лояльно относятся к подобному способу полезного для обеих сторон общения |
Сводный анализ
Решения о том, какие стратегии в отношении товарных групп существующего ассортимента предприятия наиболее оптимальны, удобно представлять в виде следующей таблицы (табл. 2.1).
Мы берем за основу всего три критерия, однако на самом деле число учитываемых факторов может быть гораздо больше (в т.ч. производственные ограничения, технологические особенности, накопленный опыт и т.д.).
| Таблица 2.1 Сводный анализ | Общие рекомендации | Инвестировать в развитие | Снять с производства | … | Хорошо / рентабельно |
| … | … | … | … | 
| |
| Конкурентоспособность | 
| N/A | … | Приемлемо |
|
| |||||
| Финансовая значимость товарной группы |
| 
| … | 
| |
| Положение на рынке (матрица «Рост – доля рынка») |
|
| … |
| |
| Группа продукции | Группа А | Группа Б | … | Плохо / нерентабельно |
Ý Следует помнить, что нельзя просто сократить все низкорентабельные товарные группы – существует проблема загрузки производственных мощностей и распределения постоянных затрат.
После заполнения таблицы 2.1 и выработки стратегических рекомендаций в отношении существующих товарных групп необходима детальная проработка комплекса маркетинга для реализации этих рекомендаций. Наряду с ценовой политикой, товародвижением и продвижением формируется товарная политика фирмы – наступает этап оперативного управления ассортиментом.
[1] Здесь и далее под ценой понимается цена в розничной торговле с учетом розничной наценки. Для продукции ОАО «УМКК» - 20%, для продукции МПЗ «Затонский» - 15%.
[2] Все вареные колбасы, кроме колбас в натуральной оболочке.
[3] Кейс подготовлен на основе публикации Калянина Л. Искусство работать на пиках. // Эксперт. - 03.03.2003.
[4] Составлено по материалам статей:
Paul E. Green & V. Srinivasan «Conjoin analysis in marketing: new developments with implications for research and practice», Journal of marketing, 1990
Paul E. Green & Yoram Wind «New ways to measure consumers’ judgments», Harvard Business Review, 1975.
[5] Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001. – с. 301.
[6] Кевин Дж. Кленси, Питер С. Крейг, Марианна МакГерри Вольф. 4p.ru. Ссылка на статью: http://www.advertology.ru/article47382.htm
[7] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб: Питер Ком, 1999. – с. 510.
[8] По материалам выступление О.В. Войцеховского, на тот момент директора компании Russain Retail Solutions на региональном форуме в Ярославле «Потребительский рынок. Тенденции, проблемы, решения» 21-23 мая 2002 года. Источник: Retail.Ru.
[9] По материалам выступление О.В. Войцеховского
[10] В литературе можно встретить «брэнд» - слово заимствованное, поэтому допускается его двоякое написание.
[11] Действительно, дословный перевод trade mark – «торговая марка», однако в российских нормативных актах по интеллектуальной собственности этому англоязычному термину содержательно соответствует именно понятие «товарный знак».
[12]Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1999. - сс. 523-524.
[13] Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2002. – с. 229.
[14] Aaker, David A. Managing brand equity: capitalizing on the value of a brand name. – NY: THE FREE PRESS, 1991. – pp. 7-8.
[15] Цена в розничной сети, с учетом торговой наценки.
[16] Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – с. 96.
[17] В отечественной практике встречаются не менее изощренные способы определения полной себестоимости товаров в торгово-закупочных компаниях, основанные на перераспределении всех косвенных затрат, как переменных, так и постоянных – см. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М.И.Баканова. - М.: Финансы и статистика, 2001. – сс. 108-138, 229-301.
[18] Данные планового отдела предприятия.
[19] Данные из отчета ЦИОМ «Симакс» по исследованию «Доли рынка и поведение потребителей мясных продуктов».
[20] Теория статистики: Учебник / Под ред. проф. Р.А. Шмойловой. – М.: Финансы и статистика, 1996, с.356.
[21] Там же, с.359.
[22] Вывод формулы выходит за рамки данного пособия. Желающие могут познакомиться с этим и другими показателями концентрации в Теория статистики: Учебник / Под ред. проф. Р.А. Шмойловой. – М.: Финансы и статистика, 1996. - сс. 364-372.
[23] Естественно, что данный коэффициент применим в деятельности не только розничных, но и оптовых торговых компаний.
[24] Кашин С. Товары разной стабильности. // Секрет фирмы. – 02-08 февраля 2004 г. – с. 47.
[25] См., например, Марданова Э.У. Планирование мероприятий маркетинга на предприятиях розничной торговли // Маркетинг в России и за рубежом. - №1 (21), 2001. – сс. 58-64.
[26] Современный супермаркет. – М.: Издательство «Жигульского», 2001. – сс. 218 – 221.