Главная | Обратная связь

Поведение, необходимое для эффективного исполнения работы

Использование компетенций при отборе

- Цель отбора
- Поведение, необходимое для эффективного исполнения работы
- Использование компетенций в объявлениях о найме
- Использование компетенций для отбора и конструирования методов оценки
- Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях
- «Обратная связь» для оценки на основе компетенций
- Использование компетенций для контроля за отбором
- Выводы

Цель отбора

Мы используем термин «отбор» применительно ко всем факторам, в которых люди оцениваются по их соответствию требованиям организации, независимо от того, являются претенденты персоналом этой организации или приходят в нее извне. Какая бы ни была причина, главная цель отбора - расстановка претендентов, которые могут внести эффективный вклад в работу организации, на конкретные должности и роли.
Многие книги и статьи утверждают стратегию отбора, основанную на компетенциях. Но этот термин может вводить в заблуждение, так как отбор может включать и другие методы оценки кандидатов на вакансии. Отбор, основанный на компетенциях, сосредоточивает внимание на стандартах поведения, в ущерб другим формам отбора, но компетенции не являются единственной основой отбора.
Компетенции, безусловно, важны при отборе, но они недостаточны для обеспечения эффективности процесса отбора. Эффективный отбор требует: опытных экспертов для точной оценки претендентов, использования валидных критериев и методов оценки людей, непростой и многогранной работы до принятия решения о том, подходит претендент к объявленной вакансии или не подходит.

Факторы, которые важны при отборе

Компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри самой организации. Компетенции лучше всего оцениваются, если потенциальные работники наблюдаются при решении реальных задач в реальной обстановке.
Отбор не ограничивается только оценкой исполнения работы. На ранних этапах отбора менеджерам по персоналу целесообразно выявить тех претендентов, которые заведомо не подходят для открывшейся вакансии. Сделать это нужно до того, как начнется дорогостоящий процесс оценки деятельности кандидатов в реальной рабочей обстановке. Такие критерии, как образование, квалификация и опыт, можно выявить уже в самом начале отбора. Компетенции проявятся позднее, уже в процессе отбора. Но компетенции способны внести важный вклад во все этапы отбора.

Вклад компетенций в отбор

Компетенции задают логическую схему сбора информации о работе и о кандидатах на эту работу. Компетенции обеспечивают:
- стандарты поведения, необходимые для эффективного исполнения вакантной работы

1. овладение словесной информацией, которую можно использовать в объявлениях
2. критерии отбора и выбор методов оценки
3. эталонные варианты решений
4. структуру обратной связи, представляемой кандидатами
5. набор критериев сопровождения процесса отбора.

Поведение, необходимое для эффективного исполнения работы

Если критерии оценки записаны в общих терминах (как это делается в общих моделях компетенций), то такие критерии могут по-разному истолковываться разными пользователями. В некоторых случаях такое разномыслие полезно, но при отборе персонала неоднозначные интерпретации критериев оценки могут понизить надежность самой оценки и правильность окончательных решений. Другая черта общей модели компетенций - это охват всех видов работ. Но требовать от всех работников быть одинаково состоятельными во всех компетенциях, включенных в модель компетенций персонала компании, - не оправданно.

Существуют три действия, которые необходимо осуществить, чтобы улучшить вклад компетенций в отбор:

1. Определить компетенции (или уровни компетенций), которые обязательны для эффективного исполнения конкретной работы. Это сведет к минимуму общее число компетенций, которые надо оценивать при отборе. Обычно достаточно 6-8-ми существенных компетенций.
2. Определить компетенции, которые можно использовать для отбора претендентов, в качестве критических компетенций. Это «желательные» компетенции, и хотя они и не являются абсолютно необходимыми, но важны для исполнения конкретной работы, а значит - и при отборе персонала.
3. Определить конкретные стандарты поведения, то есть оценить, как реально проявляются эти индикаторы поведения при исполнении конкретного вида работы.

Определение критических компетенций рекрутмента

Всегда имеется какой-то компромисс между оценкой каждого фактора, который влияет на исполнение задачи, и ресурсами (время, деньги, люди), выделенными на исполнение этой задачи. Ограничение числа оцениваемых компетенций до минимума, который необходим для исполнения конкретной работы на требуемом уровне, уменьшает время и усилия, затрачиваемые на отбор, но конечный результат при любом ограничении разносторонности и точности отбора серьезно ухудшается.
В случае сокращения числа оцениваемых компетенций при отборе процесс найма на работу можно объявить «клонированием», то есть расценить как попытку свести работу всех сотрудников к совершенно одинаковой деятельности. Поэтому при использовании только критических для данной работы компетенций можно обнаружить много индивидуальных отличий у исполнителей одной и той же деятельности.
Вот один из подходов, включающий критические компетенции при рекрутменте:

- Перечислите самые сложные «критические» рабочие задания данной должности.
- Перечислите компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий.

- Распределите эти компетенции в порядке важности для исполнения должностных обязанностей. Если модель включает уровни, распределите их по такому же принципу.
- Определите, смогут ли люди, обладающие конкретными компетенциями, быстро исполнять работу на приемлемом уровне качества. Если нет, то эти компетенции можно убрать из методологии отбора.
- Оставшиеся компетенции и будут необходимыми для отбора кандидатов на вакантную должность.

Этот подход лучше всего осуществить вместе с сотрудниками или менеджерами, потому что они имеют самое реалистическое представление о работе. Привлечение к отбору действующих сотрудников способствует правильному определению критериев отбора и принятию правильных решений по персоналу. Подобный подход может использоваться и при поиске специалистов на новые виды работ, но только при одном условии: сама работа достаточно полно описана. В этой ситуации людей, знающих критерии исполнения новой работы, можно использовать для установления компетенций, критических для найма на новую работу. Сотрудники могут владеть опытом выполнения конкретных задач, входящих в новую работу, то есть они в данный момент их выполняют или раньше справлялись с подобными задачами и функциями. Группа сотрудников, имеющих опыт исполнения различных фрагментов новой работы, может выработать всестороннее представление обо всей новой работе.

Критические и желательные компетенции

Там, где процесс оценки строится на нескольких критериях (например - на компетенциях), среди претендентов нетрудно отобрать нужного человека. Но может сложиться так, что некоторые из претендентов одинаково подходят к вакансии. Надо быть готовым и к таким ситуациям: для чего заранее определить дополнительные (сверх абсолютно необходимых) компетенции, которые имеют ценность в конкретной работе. Выделение «желательных» компетенций помогает еще раз убедиться, что «критические» компетенции - действительно критические, то есть абсолютно необходимые для конкретного вида деятельности.

Время принимать решения, время изменять решения
Главное финансовое управление обратилось к Центру оценки, чтобы нанять менеджера на роль руководителя группы. Во время анализа работы установили: «влияние» — это критический критерий отбора. Было решено: если кандидат на должность наберет недостаточное число очков по любой критической компетенции, то ему будет отказано в найме на работу.
Один кандидат при проведении Центра оценка по всем компетенциям был оценен высоко или вполне приемлемо — за исключением компетенции «влияние». По этому критерию кандидат получил «непроходные» баллы. Менеджеры, проводившие оценку, все-таки сошлись на том, что кандидат продемонстрировал достаточные способности к выполнению предложенной работы, несмотря на низкий балл по "влиянию". Они пересмотрели первоначально назначенные критерии отбора, внеся такое изменение: влияние является важным, но не критическим качеством для выполнения функций руководителя группы.

В приведенном примере компетенция, которая вначале считалась критической, реально таковой не была. Проблема критических критериев на первой стадии процесса отбора должна разрешаться так:

если кандидат получил неприемлемый балл по критическому критерию, то надо точно ответить на вопрос, стоит ли продолжать дальнейшую проверку незадачливого кандидата на пригодность к предлагаемой работе?

Если ответ "да", тогда этот критерий перестает считаться критическим.
Компетенции, оцененные как важные, но не критические, могут быть включены в работу на более поздних стадиях отбора. Такой подход поможет тогда, когда кандидатов, которые преодолели рубеж критических компетенций, слишком много.

Уточнение компетенций

Когда компетенции или уровни компетенций, критические для найма на конкретную должность, определены, можно разработать точные индикаторы поведения.

Более широкий взгляд на поведение - то есть на признаки поведения - должен уточняться в пределах общей модели компетенций, используемых при отборе; это усиливает логическую обоснованность оценки кандидата. Уточнение индикаторов поведения необходимо для выделения ясных и детальных «квантов» каждой компетенции в приложении к конкретной вакансии или роли. Идеальными источниками суммы подробностей и деталей деятельности могут стать профессионалы - исполнители вакантной должности и их менеджеры. Каждого эксперта по общим индикаторам поведения необходимо спросить: «Как выглядит само выполнение данной работы?»
Детальные индикаторы поведения могут быть выявлены:

- через интервью
- с помощью группы фасилитаторов
- на основе опросников.

Важно, чтобы каждый индикатор соотносился и с уровнем компетенций, и с самой работой и чтобы он соответствовал стандартам поведения, которые описаны в главе 1.
Поведение должно быть ориентировано на выполнение специальной работы, но оно не должно быть настолько специфичным, чтобы его не мог продемонстрировать сотрудник, уже выполняющий эту работу. Стандарты поведения необходимо сформулировать так, чтобы при отборе не исключить претендентов, которые поведение, близкое к стандартам, показали, но показали в ситуациях, не предусмотренных в программе отбора. Например: формулировка «сравнивает цифры продаж электрических тостеров с инвентарным списком» - это стандарт поведения, фактически означающий «добивается точности информации»; но тем не менее это слишком конкретный, «узкий» индикатор для бескомпромиссного использования в процессе отбора. Использование такого, в нашем примере - излишне суженного, специфического критерия исключит из списка претендентов всех, кто не занимается продажами электрических тостеров.
Там, где проводятся специальные упражнения по оценке конкретных вакансий, описания стандартов поведения составляются так, чтобы эти стандарты не только подходили к вакансии, но были бы полезны и для выявления эффективных методов самой оценки специальных вакансий.

Более того, различные ситуации, складывающиеся при выполнении какой-то работы, могут потребовать разной информации, которую и использовать надо по-разному, чтобы получить разные результаты. Пример. В компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: сбор и анализ информации, уровень 2» тип информации, которая необходима для работы, и результаты работы с необходимой информацией точно не устанавливаются. Основные индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: сбор и анализ информации, уровень 2» таковы:

1. Определяет степень точности и нужности информации.
2. Извлекает ключевые паттерны и тенденции информации.
3. Устанавливает связь между различными блоками информации.

- Упрощает информацию для ясности понимания и презентации.

В частном случае оценки (например, в конкретном социологическом исследовании) деятельности можно попросить наблюдателей указать специальные стандарты поведения для конкретной работы. Например:

- Находит несоответствие в данных о ценах производства и транспортировки.
- Определяет необходимость сбора дополнительной информации о новых ценах на оборудование.
- Отбрасывает стоимость страховки персонала как ненужную для решения ключевых проблем подробность.
- Использует статистическую информацию, представленную в разных документах, с целью прогнозирования требований к продукту в следующем квартале.
- Выявляет взаимосвязи в материалах, предоставленных для выявления пяти ключевых моментов.
- Представляет информацию об исполнении задач в легко интерпретируемых схемах и диаграммах (для лучшей презентации).

Чтобы облегчить труд наблюдателей, каждый метод оценки кандидатов должен иметь сопроводительный список индикаторов поведения для специальных ролей или упражнение, к которому наблюдатели могут обращаться, классифицируя людей по компетенциям.