 |
|
Організаційна структура системи менеджменту персоналу
Організаційна структура системи менеджменту персоналу — сукупність взаємозалежних підрозділів системиуправління персоналом і посадовими особами. Підрозділи — носії функцій управління персоналом — можуть розглядатися в широкому значенні як служба управління персоналом. Конкретне місце і роль зазначеної служби в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу по управлінню персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника.
Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності. Їхній об’єм і ієрархічний ранг багато в чому визначаються позицією першого керівника організації стосовно кадрової служби. Вони також формуються в міру організаційного розвитку управління, нагромадження фінансового, кадрового, інтелектуального потенціалу.
Авторитет кадрової служби залежить не тільки від її повноважень розпоряджуватися, але і від рівня спеціальних знань співробітників, корисності служби по ступеню її впливу на кадрові процеси. Тому в зарубіжній практиці спостерігається наступна закономірність: служби управління персоналом починають свою діяльність як штабні ланки з чисто консультативними функціями, а потім, у міру розвитку кадрового потенціалу і більш очевидного його впливу на результати роботи, служба персоналу наділяється управлінськими повноваженнями і починає брати участь в управлінні організацією.
У зарубіжній практиці виділяються кілька таких варіантів.Структурне місце розташування кадрової служби залежить від ступеня розвитку й особливостей організації.
Варіант 1: кадрова служба структурно підпорядкована керівнику по адмініструванню (мал. 5.1). Основна посилка цього варіанта складається в зосередженні всіх центральних координуючих служб в одній функціональній підсистемі. Виконання завдань службою персоналу розглядається в рамках його ролі як штабного підрозділу.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мал. 5.1 Перший варіант місця розташування кадрової служби в системі управління організацією
Варіант 2: служба управління персоналом як штабний відділ структурно підпорядкована загальному керівництву організації.
Перевагою другого варіанта є близькість до всіх сфер управління організацією. Найбільш доцільна така структура для невеликих організацій на початкових етапах їхнього розвитку, коли управління ще чітко не визначило статус кадрової служби. Однак варто виключити при такому варіанті небезпеку множинної підпорядкованості суперечливим указівкам.
Варіант 3: кадрова служба як штабний орган структурно підпорядкована вищому керівництву (мал. 5.2). Даний варіант найбільш прийнятний на початкових етапах розвитку організації, коли перший керівник намагається в такий спосіб підняти статус і роль кадрової служби, хоча ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття відділу персоналу як підрозділу, рівнозначного другому рівню управління.
 |
|
|
|
|
|
Мал. 5.2 Третій варіант місця розташування кадрової служби в системі управління організацією
Варіант 4: служба управління персоналом організаційно включена в керівництво організацією. Даний варіант можна розглядати як найбільш типовий для досить розвинутих фірм із виділенням сфери управління персоналом як рівнозначну підсистему управління в ряді інших підсистем управління.
В останні роки в практиці західних фірм виділяється функціональна сфера управління, що одержала назву «Контролінг». Дана сфера управління концентрує в собі органи, що виконують функцію координації розвитку організації, а також загальні функції управління. На деяких фірмах кадрова служба попадає в сферу діяльності «Контроллинга» (мал. 5.3).
|
Мал. 5.3 Типова структура «Контролінга» з можливим включенням кадрової служби
Формування оргструктури системи управління персоналом включає наступні етапи:
- структуризація цілей системи управління персоналом;
- визначення складу функцій управління, які дозволяють реалізувати цілі системи;
- формування складу підсистем оргструктури;
- встановлення зв'язків між підсистемами оргструктури;
- визначення прав і відповідальності підсистем;
- розрахунок трудомісткості функцій і чисельності підсистем;
- побудова конфігурації оргструктури.
Важливим етапом побудови оргструктури управління є попереднє формування складу її підсистем. Під підсистемою оргструктури можна розуміти підрозділ (ряд підрозділів) чи посадову особу, які реалізують певну дію за допомогою виконання функцій управління.
Особливості тієї чи іншої організації (головним чином її розмір) визначають видозміни оргструктури системи управління персоналом. Варіанти видозміни оргструктури можуть залежати від можливостей організації (у першу чергу фінансових) сформувати той чи інший підрозділ. Крім того, важливу роль грає досягнутий методичний, кадровий потенціал, що впливає на ступінь участі зовнішніх консультативних фірм у реалізації того чи іншого цільового завдання.
Як показує вивчення досвіду управління організаціями і відповідної літератури, можливі наступні варіанти деяких змін оргструктури служби управління персоналом.
При нечисленному персоналі і відповідно незначній сумарній трудомісткості функцій системи управління персоналом виконання окремих завдань може бути доручено конкретному фахівцю, а не підрозділу. У будь-якому випадку, поза залежністю від особливостей організації, склад функцій системи управління персоналом залишається постійним. Змінюється тільки трудомісткість їхнього виконання.
Ряд функцій може бути передан іншим підрозділам, що не входять структурно в службу управління персоналом. Окремі функції можуть виконувати підрозділ технічного розвитку. Деякі функції (наприклад, інформаційного забезпечення системи управління персоналом) можуть бути передані в компетенцію підрозділу по організації управління.
При досить відособлених у просторовому й адміністративному відношеннях функціональних сферах організації можливий варіант побудови служби управління персоналом, представлений на мал. 5.4.
Інший принцип побудови можливий при продуктовому типі побудови оргструктури, що ілюструє мал. 5.5.
Слід зазначити, що сама наявність централізованої служби персоналу визначається ступенем юридичної й адміністративної самостійності продуктових підрозділів.
|
 | |||
 |
Мал. 5.4 Схема оргструктури системи управління персоналом, орієнтована на обслуговування функціональних сфер організації
 | |||||
| |||||
 |
Мал. 5.5 Схема оргструктури системи управління персоналом при продуктовій оргструктурі організації
У великих організаціях може спостерігатися подальше структурування внутрішніх підрозділів системи управління персоналом. Найбільш характерним прикладом є виділення проміжних підрозділів у відділах, наприклад, у відділі навчання можуть бути виділені групи чи бюро по навчанню учнів, додатковому навчанню фахівців, підготовці і перепідготовці керівників.
Визначення складу функцій підсистем оргструктури системи управління персоналом провадиться на підставі структуризації цілей, а також формулювання критеріїв досягнення цілей, визначення форми представлення результатів досягнення цілей.
По суті справи, на даному етапі побудови оргструктури кожної підсистеми варто відповісти на питання: що потрібно робити для реалізації цілей? яким чином представити результати діяльності для їхнього подальшого використання? Важливим етапом у процесі побудови оргструктури є формування зв'язків між її підсистемами. При цьому повинні чітко фіксуватися: вид зв'язку, її зміст, періодичність, матеріальні носії. Можна виділити чотири види структурного зв'язку: лінійне (безпосереднє адміністративне) підпорядкування; функціональне управління (методичне забезпечення, консультування суміжного підрозділу); співвиконання (спільне виконання робіт); функціональне обслуговування (підготовка інформації чи інша робота суміжного підрозділу по забезпеченню процесу ухвалення рішення).
Етап визначення прав і відповідальності в процесі реалізації цілей тісно пов'язан з попереднім етапом. Тут перше по важливості завдання полягає в тому, щоб скласти чіткий баланс співвідношення прав і відповідальності як для кожного керівника будь-якого рівня, так і для кожного фахівця, що наділяється в процесі виконання функцій певною відповідальністю за досягнення результатів. При цьому, як показує світова практика управління, варто ширше використовувати принцип раціональног делегування повноважень. Реалізація цього принципу на верхньому рівні управління може складатися, як було показано раніше, у формуванні оргструктури по продуктах. У загальному випадку для реалізації даного принципу необхідно всю процедуру рішення якого-небудь завдання розбити на кілька частин таким чином, щоб результат кожного приватного рішення був проміжним результатом рішення загальної задачі. За проміжний результат несе відповідальність будь-хто з виконавців.
Наочно баланс прав і відповідальності можна представити в матриці їхнього співвідношення, по рядках якої указуються функції, по стовпцях — усі виконавці за даними функціям, а перетинання рядків і стовпців містить дві частини: відповідальність (повна чи по якому-небудь проміжному результату) за виконання функцій і прав, необхідних виконавцю для реалізації відповідальності, зазначеної в цьому ж перетинанні рядків і стовпців матриці. При цьому дуже важливо дотриматися наступного правила: для кожного виконавця його права повинні бути зв'язані з відповідальністю того виконавця, що забезпечує реалізацію цих прав. Складена в такий спосіб матриця є основою розробки посадових інструкцій.
На наступному етапі побудови оргструктури визначається трудомісткість кожної функції з урахуванням необхідної кваліфікації при її виконанні і на цій основі розраховується чисельність підрозділів. Після проведеного розрахунку формується остаточна конфігурація оргструктури, у якій можуть передбачатися додаткові рівні. Це зв'язано з необхідністю обліку норм керованості для керівників і спеціалізацією їхніх заступників по конкретних напрямках діяльності.
Роль і організаційний статус служби управлінння персоналом на західних фірмах багато в чому визначається рівнем організаційного і фінансового стану, можливостями потенційного розвитку організації, а також позицією її керівництва по відношенню до кадрової служби. При цьому організаційна форма в меньшому ступені впливає на статус системи управління персоналом, чим інші перераховані вище фактори. Це зауваження справедливе і для вітчизняних організацій. Однак організаційна форма впливає на особливості побудови системи управління персоналом.
У даному випадку під організаційною формою розуміється сполучення двох важливих понять: організаційно-правової форми організації; параметри організаційної структури (тип структури, потужність окремих підрозділів, особливості конфігурації структури і т.п.).