 |
|
Кількісний склад служби управління персоналом
Кількісний склад служби управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами і статутом організації. При розрахунку необхідної чисельності штатних працівників кадрової служби враховуються наступні фактори:
- загальна чисельність працівників організації;
- конкретні умови і характерні риси організації, пов'язані зі сферою її діяльності (виробничої, банківської, торгової, страхової і т. і.), масштабами, різновидами окремих виробництв, наявністю філій;
- соціальна характеристика організації, структурний склад її працівників (наявність різних категорій — робітників, фахівців з вищою і середньою фаховою освітою; ручних працівників), їхня кваліфікація;
- складність і комплексність розв'язуваних завдань по управлінню персоналом (стратегічне планування, розробка кадрової політики, організація навчання і т.п.);
- технічне забезпечення управлінської праці та ін.
У зв'язку з тим, що організації самостійно визначають чисельність працівників по функціях управління, їхній професійний та кваліфікаційний склад, всі існуючі методи розрахунку чисельності управлінських працівників носять в основному рекомендаційний характер.
Розрахунок чисельності керівників, фахівців і інших службовців, у тому числі і кадрової служби, здійснюється різними методами: багатофакторним кореляційним аналізом, економіко-математичними, порівнянь, прямого розрахунку, по трудомісткості робіт, по нормах обслуговування й ін.
Перший метод заснований набагатофакторному аналізі функціонального поділу управлінської праці.У НДІ праці була розроблена схема функціонального поділу праці з урахуванням впливу на чисельність персоналу певних факторів. Число істотних факторів зводилося до одного-трьох, а потім за допомогою кореляційного аналізу виводилися математичні формули, що виражають у загальному виді залежність між чисельністю персоналу даної функціональної групи і діючими факторами. При цьому враховувалися специфічні особливості кожної галузі промисловості. Найбільш широке застосування метод знайшов на великих промислових підприємствах. Однак варто мати на увазі, що в умовах ринкової економіки і конкуренції відсутня тверда залежність між виробничими факторами і чисельністю персоналу, у зв'язку з чим цей метод має тільки рекомендаційний характер
Економіко-математичні методи передбачають розробку економіко-математичних моделей, заснованих на реальній дійсності, що забезпечує адекватне відображення змістовного процесу. Застосування економіко-математичних моделей поки обмежено.
У методі порівнянь на базі аналізу складу фахівців у розвинутій господарській системі складається проєктування потреби у фахівцях для менш розвинутої системи. Починаються спроби використання цього методу на основі формування однорідних груп організацій і виділення в них типових чи передових організацій.
Експертний метод дозволяє одержати уяву про потребу у фахівцях на основі обліку думок (експертизи) групи експертів, судження яких базуються на їхній науковій і професійній компетенції. Метод використовується як складова частина інших методів.
Метод прямого розрахунку припускає визначення чисельності фахівців і інших службовців виходячи з розрахунку необхідних витрат праці на реалізацію періодичних функцій управління персоналом і розрахунку витрат праці на реалізацію функцій управління по усуненню відхилень.
Одним з найбільш розповсюджених і доступних методів розрахунку чисельності працівників кадрової служби є її визначення через витрати праці (часу) на виконання управлінських робіт, тобточерез трудомісткість. У свою чергу, трудомісткість робіт по управлінню персоналом можна визначити наступними методами: нормативним, за допомогою фотографії робочого часу чи хронометражу, розрахунково-аналітичним, методом аналогій, експертним.
Норми часу (виробітку) встановлюються в основному на простих, повторюваних видах робіт (машинописне, облікові, оформлення документів). В даний час розроблені типові норми на підготовку й оформлення документів по обліку особового складу, по діловодству.
Знаючи нормативну (або розрахункову) трудомісткість робіт, виконуваних протягом року, наприклад, у відділі кадрів, можна розрахувати чисельність відділу (Ч) по формулі (6.1):
Ч = Т • ДО/Фn (6.1)
Т - загальна трудомісткість усіх робіт, виконуваних за рік у відділі кадрів, чіл.-година.;
К - коефіцієнт, що враховує витрати часу на виконання робіт, не передбачених у Т (К= 1,15);
Фn - корисний фонд робочого часу одного працівника за рік, годину. (у середньому приймається рівним 1840 год., але щорічно уточнюється).
Ґрунтуючись на зарубіжному досвіді, можна виділити ще один метод визначення чисельності працівників кадрової служби. Він є різновидомнорм обслуговування, що характеризує кількість об'єктів, тобто працівників організації, що обслуговуються одним працівником служби управління персоналом.
6.2 Зарубіжний досвід планування та формування структури персоналу організації
У різних країнах склалося наступне середнє співвідношення: у США на 100 працюючих в організації приходиться один працівник кадрової служби; у Німеччині на 130—150 працюючих — один працівник; у Франції на 130 працюючих — один працівник; у Японії на 100 працюючих ~ 2,7 працівника. Зазначені співвідношення є середніми і можуть істотно розрізнятися по галузях, секторам і сферам діяльності. У найбільших корпораціях США число працівників служби управління персоналом доходить до 150 чоловік.
Українські кадрові служби в основному дотримуються нижньої планки цього показника — 100 чоловік на один фахівця з управління персоналом. Прийняття ж рішення про створення спеціалізованої служби по персоналу в кожному конкретному випадку визначається особливостями організації, зокрема наявністю стратегії управління в цілому.
В якості тенденції, характерної для зарубіжних фірм, можна відзначити не абсолютне, а відносне зростання чисельності кадрових служб. Серед причин, що вплинули на підвищення ефективності роботи кадрових служб і зменьшення чисельності їх працівників, можна відзначити дві основні. Перша — переклад роботи по кадрах у ведучих фірмах і корпораціях на сучасну інформаційно-технічну базу. Друга --розвиток управлінської інфраструктури, що допомагає ззовні реалізувати найбільш складні напрямки кадрової роботи. У цю інфраструктуру входять організації по підготовці і підвищенню кваліфікації фахівців кадрових служб, консультативні фірми з питань кадрової роботи, зовнішні центри по діловій оцінці і т. ін. За даними обстежень, американські корпорації витрачали 10 % бюджету кадрових служб на оплату послуг стороннім організаціям для сприяння їх роботі. По окремих функціях більше 30 % обсягу робіт кадрових служб виконують зовнішні організації.
Характерна риса зарубіжних кадрових служб зводиться до того, що багато працівників компаній, беручи участь у підготовці і реалізації кадрових рішень у рамках діяльності служб управління персоналом, не перебувають в її штаті. Це, наприклад, значна частина професорів і викладачів навчальних центрів і університетів, інженерів-учасників «вербувальних бригад» у вузах і т. ін.
Розрахунок кількісної потреби у фахівцях, у тому числі і по управлінню персоналом, проводиться одночасно з визначенням якісної потреби в них, тобто потреби в працівниках певних професій, спеціальностей, кваліфікації. Дамо характеристику кожного з цих понять.
Відповідно до кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців і інших службовців (1998 р.) для системи управління персоналом передбачені наступні посади:
- керівники: заступник директора по управлінню персоналом, менеджер по персоналу, начальник лабораторії (бюро) по організації праці і управлінню виробництвом, начальник лабораторії (бюро) соціології праці, начальник нормативно-дослідницької лабораторії по праці, начальник відділу кадрів, начальник відділу організації й оплати праці, підготовки кадрів і ін.;
- фахівець: фахівець з кадрів, інспектор по кадрах, інженер по підготовці кадрів, інженер по організації праці, соціолог, психолог і ін.;
- інші службовці: нарядник, табельник, хронометражист і ін.
Європейська асоціація начальників відділів кадрів запропонувала наступний ідеальний портрет-робот: «Він (керівник кадрової служби) повинен бути пунктуальним і методичним, динамічним і наполегливим, товариським, здатним переконувати, справедливим, строгим, доступним, широко освіченим, здатним до міркування, дипломатом, психологом, добрим порадником, повинен мати інтуїцію, бути гуманним. Він повинен уміти слухати і вселяти довіру».
Ряд експертів по управлінню персоналом вважає, що майбутні вищі адміністратори прийдуть зі сфери управління людськими ресурсами. На їхню думку, управління персоналом (людськими ресурсами) може виявитися критичним фактором, що визначає успіх чи невдачу організації, особливо в найближчі 10—20 років у зв'язку зі значним зростанням конкуренції. Професіонал в області управління людськими ресурсами може стати воістину лідером майбутнього.
Зарубіжна теорія і практика нагромадили великий досвід в галузі управління персоналом, тому її застосування в Україні повинно бути критичним і обачним. Головне, враховувати навколишнє середовище, в якому функціонують наші організації, а також ті цінності, що притаманні тій чи іншій нації і культурі.
У зв'язку з цим при створенні ефективної системи управління персоналом українських організацій необхідно враховувати наступне:
- у трансформаційному суспільстві процес навчання кадровиків і освоєння ними нових методів управління повинен стати усвідомленим і безупинним;
- українські кадровики зобов'язані знати соціокультурні особливості середовища, у якому вони працюють, і те, чим воно відрізняється від «іншого світу»;
- вітчизняні фахівці з кадрів повинні володіти основами закордонної теорії і практики управління і вміти співвідносити їх з реаліями української культури;
- цінуючи свій накопичений досвід, українські кадровики повинні адаптувати його до наявних економічних умов з обліком нової західної технології;
- не слід механічно копіювати закордонні методи управління персоналом.
ТЕМА 7. РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ
7.1 Поняття трудового потенціалу і його складові
7.2 Форми професійного навчання персоналу й обґрунтування їхнього вибору в організації
7.3 Законодавчі і нормативні акти по розвитку персоналу