 |
|
Мотивація в організаційному контексті
Мотивація, в організаційному контексті – це процес, за допомогою якого керівник спонукує інших людей працювати для досягнення організаційних цілей, тим самим задовольняючи їхні особисті бажання і потреби. Навіть, якщо створюється враження, що службовці працюють тільки заради досягнення загальних цілей організації, то все рівно вони поводяться так тому, що упевнені, що це кращий спосіб досягнення власних цілей. Робітники займаються важкою фізичною працею, погоджуються працювати додатковий час, витримують велику напругу, і все тому, що упевнені, що ці негативні аспекти їхньої роботи прийнятні, з огляду на ту нагороду, що вони одержують для себе і для тих, хто займає важливе місце в їхньому житті.
Деякі керівники перекручено пояснюють особистісну природу мотиваційного процесу. Вони упевнені, що їхны дії по постановці цілей, управлынню компанією, виконанню різних завдань і дотриманню строгої дисципліни будуть сприйматися підлеглими як гідний приклад, і будуть надихати їх на роботу, що відповідає чеканням керівництва. У короткому періоді може виявитися, що таке поводження керівництва і є ключем до мотивації. Але незабаром менеджери зауважують, що їхнім підлеглим не вистачає натхнення, відповідальності і бажання робити більше необхідного мінімуму.
Відсутність ентузіазму в роботі найчастіше спостерігається там, де спостерыгаэться недолік особистого інтересу в роботі. Як показано на мал. 13.1, проста модель процесу мотивації має три елементи: потреби, цілеспрямована поведінка, задоволення потреб.
 |
Мал. 13.1 Процес мотивації
Намагаючись задовольнити свої потреби, люди вибирають ту чи іншу лінію цілеспрямованої поведінки. Робота в компанії теж являє собою один зі способів цілеспрямованої поведінки. Спроби просунутися на керівну посаду в компанії – це інший тип цілеспрямованої поведінки, спрямованої на задоволення потреби у визнанні. Для того, щоб просунутися по службовим сходам, людина повинна направити свою особисту енергію на досягнення певної організаційної мети. Таким чином, задача менеджера, який повинен мотивувати робітників, полягає в тому, щоб надати їм можливість задовольнити їхні особисті потреби в обмін на якісну роботу.
Теорії мотивації
Незважаючи на уявну простоту мотивації як процесу, в науці виділяють ряд мотиваційних теорій, що пояснюють поведінку людей в процесі життєдіяльності. Так, виділяють первісні, змістовні і процесуальні теорії мотивації. Первісні (теорії “Х” і “У” МакГрегора) і змістовні (теорія потреб А.Маслоу, двухфакторна теорія Герцберга, МакКлеланда й ін.) глибоко вивчаються в ряді дисциплін управлінської спрямованості. Особливу увагу при вивченні курсу “Управління персоналом” доцільна приділити процесуальним теоріям мотивації.
Процесуальними теоріями мотивації намагаються пояснити, як виникає цілеспрямована поведінка, як вона спрямовується, підтримується і закінчується. Незалежно від того, як класифікується зміст мотивації, керівнику потрібно розуміти, як нею керувати. Існує чотири основні процесуальні теорії мотивації:
- теорія чекання Віктора Врума;
- розширена модель чекання Лаймона Портеру і Эдварда Поулера;
- теорія справедливості Дж. Стейсі Адамса.
- теорія посилення, популяризована Б.Ф. Скіннером.
Більшість сучасних процесуальних теорій мотивації розглядають мотивацію як процес управління вибором. Таке визначення мотивації дав Віктор Врум. Він стверджував, що люди постійно знаходяться в стані мотивації. Таким чином, згідно Вруму, для того, щоб бути успішним менеджером, необхідно показувати підлеглим, що направлення їхніх зусиль на досягнення цілей організації приведе до якнайшвидшого досягнення їхніх особистих цілей. Відповідно до теорії чекання Врума, підлеглий працює найбільш продуктивно, коли упевнений, що виправдають його чекання в трьох областях:
1. Чекання у відношенні “витрати праці - результати” (В-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями й отриманими результатами.
2. Чекання у відношенні “результатів - винагород” (Р-В) – це чекання певної винагороди чи заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів.
3. Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії чекання – цінність отриманого чи заохочення винагороди.
Отже, існують наступні чекання.
1. Чекання у відношенні витрат праці – результатів.
Коли людина запитує себе: “У якому разі я можу очікувати, що мої зусилля приведуть до кількісних і якісних результатів, що потрібні моєму керівнику?”, то відповідь на нього виражається терміном “чекання у відношенні “витрати праці - результати”. Чим сильніше чекання, що чиїсь зусилля приведуть до бажаного результату, тим більше імовірність, що ця людина якісно виконає поставлену перед ним задачу.
Наприклад, припустимо, що в службовця є дві можливості просування по службі. Якщо прийняти, що обидві роботи зовсім однакові у всіх двох відносинах, то відповідно до теорії чекання службовець вибере ту роботу, на якій, як йому здається, у нього велика імовірність успіху.
2. Чекання у відношенні “результати - винагорода”.
Після того, як службовець оцінить ясність того, що він зможе виконувати дану роботу успішно, він задає собі питання (часто це відбувається підсвідомо): “Якщо я належним чином виконаю цю роботу, якої я можу очікувати винагороди, чи відповідає воно тій винагороді, що я хочу одержати?”. Непевність виникає в тому випадку, коли робітник змушений покладатися на інших при роздачі обіцяних винагород. Ніж міцніше впевненість робітника в тому, що керівник виплатить обіцяну йому винагороду, тим вище імовірність того, що робітник стане ретельно виконувати завдання. У теорії чекання цю імовірність називають “чекання у відношенні “результати - винагорода”.
При визначенні того, наскільки робітник упевнений у тому, що менеджер виплатить йому винагороду, важливу роль відіграють декілька факторів. По-перше, упевненість зростає, якщо обіцянки керівника ясні і визначені. Управлінському персоналові необхідно знати, що вони повинні бути конкретні при формулюванні своїх обіцянок і умов. По-друге, упевненість зростає, якщо робітник знає, що керівник дійсно має повноваження по забезпеченню бажаної винагороди. Таким чином, керівники повинні пам'ятати, що своїми діями вони створюють собі репутацію та імідж, які потрібно захищати; у разі потреби, поліпшувати, якщо вони хочуть домогтися успіху в мотивуванні своїх підлеглих.
3. Цінність винагороди.
Навіть якщо персонал упевнений у тому, що він може виконати ту роботу, яку чекає від них керівник, і що вони одержать обіцяну їм винагороду, вони все рівно задають собі, можливо, найбільш важке питання: “Якщо я одержу винагороду, яку хочу одержати, чи буде вона досить коштовною для мене і чи зможу я з її допомогою задовольнити свої основні потреби?”. Відповідно до теорії чекання відповідь на це питання полягає у вимірі цінності винагороди. Цінність винагороди, що також виміряється ступенем, не завжди береться в розрахунок менеджерами. Наприклад, керівники досить часто думають, що цінність грошей є абсолютною для задоволення потреб підлеглих. Це означає, що вони упевнені, що незалежно від природи потреб персоналу, гроші можуть задовольнити всі їх потреби. Сама “популярна” проблема, яка виникає з приводу цінності винагороди, полягає в тому, що люди рідко приділять досить часу й уваги ретельнії оцінці своїх потреб. Більш того, тому що за гроші можна дійсно можна купити безліч речей, які здатні задовольнити самі різні потреби, підлеглі дуже часто входять в оману і починають вірити, що гроші – це найкраща винагорода. Такі ідеї приведуть до розчарування і незадоволення. Працівники, що намагаються одержати задоволення від роботи тільки за допомогою грошей, часто страждають від недоліку самоповаги і самореалізації, незатребуваності свого інтелекту, навичок і здібностей.
4. Валентність.
Врум використовує термін “валентність” для визначення сили переваги тієї чи іншої винагороди.Таким чином, валентність – це міра цінності чи пріоритетності. Валентність винагороди виміряється від високо позитивної (1.00) до строго негативної (- 1.00). Хоча поняття валентність є поняттям досить абстрактним, воно дозволяє людям порівнювати свої потреби.
На основі загальних теоретичних передумов Врумом була побудована модель чекання.
Основу моделі теорії чекання складають чотири перераховані вище концепції. Мотивація людини спрямована на комбінацію чекань, коштовної і валентної винагороди, що забезпечить найкраще задоволення потреб. Взаємозв'язок, зображений на моделі, можна виразити наступним чином (13.1):
М=(В/Р)(Р/У)(VВ)(Vn), 13.1
де М – мотивація;
В/Р – чекання у відношенні витрат – результатів;
Р/В – чекання у відношенні результатів – винагород;
VВ – валентність винагород;
Vn – валентність потреб.
Хоча теорія чекання досить важка в застосуванні, самі ідеї, на яких вона базується, можуть допомогти менеджеру зрозуміти, що для різних людей однакова винагорода має неоднаковий ступінь привабливості. Теорія чекання Врума пропонує декылька практичних порад поліпшення дій керівників.
1. Процес порівняння потреб підлеглих з винагородами, одержуваними ними від організації, повинен бути систематичним, хоча він рідко буває цілком раціональним.
2. Підлеглим часто потрібно допомога, щоб усвідомити зв'язок між витраченими зусиллями, отриманим результатом, винагородою і задоволенням потреб. Їхня впевненість росте, якщо вони бачать, що керівник приділяє велику увагу цього взаємозв'язку і заохочує своїх підлеглих дотримувати конкретного курсу дій.
3. В результаті того, що для різних людей пріоритетними є різноманітні потреби і, отже, цінність винагороди, отриманої від організації, для усіх неоднакова, керівник може підсилити мотиваційний потенціал винагород, якщо зрозуміє, які стимули найбільш ефективні для кожного підлеглого.
4. Керівники повинні підсилити мотиваційний потенціал роботи, яку вони пропонують своїм підлеглим. Крім цього, вони повинні постійно демонструвати свої менеджерські здібності, давати значимі винагороди, коли цілі організації досягнуті.
Крім вищенаведеної теорії існує розширена модель чекання, zre розробили психологи Лаймон Портер і Эдвард Лоулер. Ця модель з'єднала в собі основні ідеї змістовних теорій Маслоу, Герцберга і Мак-Клелланда з ідеями процесуальної теорії Врума. Однак ця теорія на практиці застосовується вкрай рідко.
Третій відомий процесуальний підхід до мотивації зветься “теорія справедливості”, популяризована Дж. Стэйсі Адамсом.Теорія справедливості постулює, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородами інших людей, що виконують аналогічну роботу. Ця теорія базується на твердженні, що при визначенні фокуса своєї цілеспрямованої поведінки службовці враховують дві фундаментальні оцінки:
1. “Що я даю організації?” - це містить у собі зусилля, досвід, освіту, навички і підготовку.
2. “Яку винагороду я одержу, особливо в порівнянні з винагородою інших службовців, що виконують таку ж роботу”. Винагорода в даному випадку може мати різноманітну форму: заробітна плата, додаткові пільги, премії, умови роботи і показники статусу.
При проведенні двох цих оцінок, людина в виводить певне співвідношення, що характеризує справедливість керівника по відношення до нього. Людина почуває, що до нього відносяться справедливо, якщо відношення винагород до витрат рівні між собою.
Цікава для вивчення теорія посилення. В.Ф. Скіннер – психолог, його теорії поведінки були застосовані для мотивації службовців. Відповідно до теорії Скіннера, поведінка людей обумовлена результатом їхніх дій у подібній ситуації в минулому. Деякі люди вважають теорію посилення Скіннера навіть образливою, тому що вона стверджує, що майбутня поведінка службовців в основному визначена й це підриває віру в можливість вільного вибору.
Позиція Скіннера, однак, полягає в тому, що службовці здобувають уроки з досвіду попередньої роботи, і намагаються виконати ті завдання, що ведуть до бажаного результату, і уникати тих завдань, що приводять до небажаного результату. Дана теорія базується на дуже простій моделі, яка складається усього з чотирьох кроків — стимули, поведінка, варіанти поведінки, вибір.
У цій моделі добровільна поведінка службовців у конкретній ситуації чи у відповідь на конкретні дії чи події (стимули) приводить до певного результату (наслідку). Якщо результат позитивний, службовець має тенденцію до повторення своєї поведінки в подібній ситуації в майбутньому. Якщо ж результат негативний, службовець буде уникати подібних стимулів чи буде поводитися в майбутньому по-іншому.
Гроші як мотиватор заслуговують на особливу увагу, тому що дуже багато людей вважають їх засобом задоволення потреб з абсолютним мотиваційним потенціалом. Частково це вірно, тому що єдиним теоретиком, що безпосередньо вивчав дію грошей, як мотиватора, був Герцберг, і він зробив висновок, що гроші в кращому випадку, лише запобігають незадоволення і не є мотиватором. Візьмемо людину, яка хоче домогтися визнання серед своїх колег. Що зволіє ця людина, одержати шанс виявити свої здібності в реалізації групового проекту чи одержати підвищення заробітної плати на 25% у годину, що буде причиною посилення поваги колег? Респонденти Герцберга найчастіше називали можливість виявити свої здібності, але це не означає, що гроші взагалі не можуть служити в якості мотиватора. Кожен керівник, який бажає ефективно керувати персоналом, повинен пам'ятати кілька правил використання грошей у якості мотиватора:
1. Бажанням одержати гроші можна мотивувати (у певний час) майже кожну людину.
2. Гроші не є кінцевою метою, вони лише індикатор положення людини.
3. Людей цікавить не стільки абсолютна кількість отриманих ними грошей, а скільки грошове вираження (винагорода) у порівнянні з іншими людьми.
4. Існує безліч потреб, які не можна задовольнити за допомогою грошей. У таких випадках керівник повинен шукати більш придатні шляхи задоволення потреб.
Таким чином, мотивація на сучасному етапі є найважливішим стимулом росту продуктивності праці, яка можлива тільки при вірному підході до управління персоналом.