Главная | Обратная связь

Концепція центрів та обліку відповідальності

Децентралізація управління має певні переваги і вади.

Перевагами децентралізації є: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне прийняття рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управ­ління, що дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві тощо.

Вадами децентралізації є: ускладнення процесу координації діяльності; мож­ливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утри­мання обслуговуючого персоналу тощо.

Як свідчить зарубіжний досвід, у великих фірмах, щоб уникнути небезпеки втратити контроль, вище керівництво намагається якомога глибше контролюва­ти рішення менеджерів нижчого рівня, не підміняючи водночас їхньої функції приймати рішення.

Отримання менеджером права самостійно приймати рішення означає вод­ночас і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керів­ником, який несе відповідальність за результати його діяльності, дістав назву "центр відповідальності".

Центр відповідальності (Responsibility Center) — сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює.

У системі управління вищий керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконт­роль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.

Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальнос­ті. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік відповідальності (Responsibility Accounting) — система обліку, що забез­печує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності.

Ефективна система обліку за центрами відповідальності ґрунтується на таких принципах:

· менеджери відповідають тільки за ту діяльність, що перебуває під їхнім контролем;

· менеджери беруть участь у визначенні цілей, за якими оцінюватиметься їхня діяльність;

· менеджери намагаються досягти поставленої перед ними та їхніми підроз­ділами мети;

· чітка визначеність ролі обліку в системі заохочення працівників;

· звіти про виконання бюджетів складаються регулярно і використовуються практично для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Головною метою обліку відповідальності є допомога менеджерам у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінюванні результатів діяльності.

Створення й функціонування системи обліку за центрами відповідальності передбачає:

· визначення центрів відповідальності;

· складання бюджету для кожного центру відповідальності;

· регулярне складання звітності про виконання;

· аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру.

Основою обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням ними затверджених бюджетів.

У зв'язку з цим першим кроком організації такого обліку є виділення відпо­відних центрів з метою закріплення відповідальності. Для виділення центрів від­повідальності насамперед беруть до уваги організаційну й технологічну структуру підприємства, посадові інструкції, які встановлюють права і обов'язки конкрет­них працівників.

Відмінності в характері відповідальності менеджерів дають змогу виокремити чотири типи центрів відповідальності:

· Центри витрат

· Центри доходу

· Центри прибутку

· Центри інвестицій.

Центр витрат (Cost Center) — центр відповідальності, керівник якого конт­ролює витрати, але не контролює доходів й інвестицій в активи центру.

Більшість підрозділів підприємства (відділи, цехи, ділянки, виробництва то­що) є центрами витрат.

Центри витрат, своєю чергою, можна поділити на центри технологічних ви­трат і центри дискреційних витрат.

Центр технологічних витрат (Engineered Cost Center) — центр витрат, в яко­му може бути встановлений оптимальний взаємозв'язок між витратами та ре­зультатами діяльності.

Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності — в натуральних вимірниках. При цьому можуть бути вста­новлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуг).

Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва (цехи, ділянки, станції тощо).

Центр дискреційних витрат (Discretionary Cost Center) — центр витрат, в яко­му неможливо визначити оптимальний взаємозв'язок між витратами й результа­тами діяльності центру.

Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв'язок між витраченими ресурсами й отриманим результатом.

Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (ла­бораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кад­рів, відділ зв'язків з громадськістю тощо), а також частина підрозділів, що забез­печує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).

Центр доходу (Revenue Center) — центр відповідальності, керівник якого контро­лює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру.

Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, ре­гіональні представництва компаній тощо.

Такі підрозділи звичайно відповідають за обсяг продажу, але не завжди ма­ють повноваження контролювати ціни й асортимент товарів.

При цьому керівник центру доходу може контролювати витрати на утриман­ня підрозділу. Отже, йдеться не про відсутність контролю витрат взагалі, а про відсутність прямого зв'язку між витратами центру та його доходом.

Отже, фактично не існує центру доходу в "чистому" вигляді. Мова радше йде про центр доходу та обмежених витрат.

Центр прибутку (Profit Center) — центр відповідальності, керівник якого кон­тролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.

Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії тощо) функціонують як центри прибутку.

Наявність прямого зв'язку між витратами та доходом дає керівнику підрозді­лу змогу контролювати прибуток.

Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

Слід зазначити, що центром прибутку можуть бути не лише виробничі під­розділи або торгівельні точки. Банк може розглядати кожен департамент (позик, кредитних карток тощо) як центр прибутку, а університет — перетворити свої факультети на бізнес-школи з наданням їх керівникам відповідних повноважень, які дадуть підстави ідентифікувати їх як центри прибутку.

Центр інвестицій (Investment Center) — центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.

Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприєм­ства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особли­вістю центру інвестицій є прямий взаємозв'язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком.

Підґрунтям організації обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за вико­нанням бюджету.

В основу визначення відповідальності покладено принцип контрольованості.

Принцип контрольованості (Controllability Principle) — принцип, згідно з яким керівник центру несе відповідальність лише за ті витрати, доходи й інвестиції, які контролюються персоналом цього центру.

Застосування цього принципу для визначення центрів витрат означає поділ витрат на контрольовані та неконтрольовані.

Інформація про результати діяльності кожного центру відповідальності періо­дично узагальнюється у звіті центру відповідальності.

Звіт центру відповідальності (Responsibility Report) — це звіт, що містить по­казники діяльності, контрольовані персоналом відповідного центру.

Більшість інформації, наведеної в такому звіті, виражена в грошовому вимір­нику, але до звіту також можуть включати негрошові (нефінансові) показники.

Звіт центру відповідальності використовується керівником самого центру для планування, контролю та прийняття управлінських рішень. Вище керівництво на підставі даних такого звіту оцінює діяльність кожного підрозділу та його керівника.

При цьому конче важливо розрізняти результати діяльності керівника (management performance) та економічні результати діяльності (economic performance).

Результати діяльності керівника характеризують його здатність забезпечувати повсякденне ефективне управління діяльністю, що перебуває під його контролем.

Економічні результати діяльності характеризують успішність діяльності під­розділу як економічної одиниці.

Для оцінки діяльності керівника та оцінки діяльності підрозділу нерідко за­стосовують різні показники, які враховують відмінності в цілях оцінювання.

Відоме видання з управлінського обліку Хонгрена і Фостера пропонує такі основні кроки щодо вибору оціночних показників для підрозділів та їх менеджерів:

1. Вибір показників, які б відповідали цілям керівництва. Необхідно визначити, чи це буде операційний прибуток, чистий прибуток, рентабельність інвестицій чи інші показники? Чи повинні ці показники бути максимальними?

2. Після вибору показника слід вирішити питання щодо методу обчислення його складових, наприклад прибутку і інвестицій. Чи обчислювати прибуток на основі дірект-костингу чи абзорпшен-костингу? Чи слід розподіляти загальнокорпоративні витрати? Чи вважати інвестиціями всі активи чи слід вирахувати з них кредиторську заборгованість?

3. В якій оцінці визначати прибуток і інвестиції: фактичної собівартості чи вартості реалізації?

4. Як встановлювати стандарти? Чи всім підрозділам запланувати єдиний рівень рентабельності?

5. Яку передбачити періодичність для представлення звітності: квартал, рік? Чи надати звітам про діяльність менеджера і підрозділу різну форму?

Автори наголошують, що ці п’ять кроків не обов’язково виконувати послідовно. Відповіді на запитання, поставлені при виборі облікової основи оцінки діяльності, залежать від точності прогнозів, від порівняння витрат і ефекту, від цілей, зусиль і автономії підрозділу.