 |
|
Типы несбалансированного портфеля бизнес-процессов фирмы
Модели инвестиционной стратегии: матрица Бостонской консультативной группы
В начале семидесятых годов XX века известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как матрица БКГ или матрица «доля рынка–темп роста». Матрица БКГ представляет собой метод стратегического планирования и прогнозирования на предприятии. Он позволяет сформировать продуктовую стратегию фирмы, которая сравнивает позиции бизнес–процессов (хозяйственных подразделений, продуктов) диверсифицированной компании.
По замыслу авторов метода, отдельные продукты, выпускаемые компанией, следует разбить на четыре основных категории: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки».
Матрица БКГ
Эти категории являются отображением позиции конкретного бизнеса в неком стратегическом пространстве, задаваемом двумя осями. Относительная доля рынка (ОДР) фирмы (конкретного бизнеса) по данному конкретному продукту на конкретном рынке откладывается по горизонтальной оси, а изменения темпов прироста рынка (РР) соответствующего продукта по вертикальной оси.
Одним из преимуществ матрицы перед более простыми методами анализа, является использование относительной доли рынка вместо реальной доли, что позволяет лучше отражать сравнительную рыночную власть (рыночную мощь) и конкурентную позицию компании. Относительная долярынка – это отражение уровня издержек, базирующегося на опыте компании и экономии на масштабах производства. Конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли.
В матрице БКГ граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне 1,8. Вместе с тем, ряд экспертов, специализирующиеся на анализе продуктовых портфелей компаний, считают, что проведение границы между высокой и низкой относительными долями рынка сделано с неоправданной точностью. В результате, только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в правую часть таблицы. Следовательно, границу следует установить в районе 0.75 – 0.80 для того, чтобы в правые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в левые квадранты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего. Отметим, что предпочтение того или иного разбиения зависит от типа конкретного рынка.
Каждый бизнес-процесс в матрице представляется в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности. Таким образом, можно определить к какой области этот кружек моет быть отнесен. Рассмотрим соответствующие клетки матрицы БКГ подробнее.
«Дикие кошки». Высокие темпы роста делают их привлекательными, однако низкая ОДР (и, таким образом, ограниченные возможности использования эффекта опыт/менеджмент) поднимают вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками – насколько оправданы большие финансовые затраты, направляемые на расширение их доли на рынке. Бизнес на этой стадии является «захватчиком ресурсов», ибо его потребности в финансировании высоки (быстрый рост и инновационная деятельность требуют значительных вложений), а размер доходов низок (низкая доля рынка, ограниченные возможности использования экономии на масштабах и эффекта опыт/менеджмент). Бизнес на этой стадии на быстрорастущих рынках может потребовать значительных финансовых вливаний лишь для того, чтобы успевать за высокими темпами роста. Возможна ситуация, при которой возникает необходимость в более крупных затратах: чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Поэтому, судьба бизнес-процессов типа «дикие кошки» неясна.
Стратегия «Диким кошкам» предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.
Однако отраслях, не требующим больших затрат капитала, где невелика экономия на масштабах производства и есть лишь слабый эффект опыт/менеджмент, «дикая кошка» может на равных конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, достаточные для того, чтобы оправдать свое существование. При этом слабеющие «дикие кошки» менее приоритетны для вложений ресурсов корпорации и их роль в составе портфеля компании незначительная.
Таким образом, стратегия корпорации в этой позиции следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по эффекту опыт/менеджмент, усиленно инвестировать в «дикие кошки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».
«Звезды». От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и высокого уровня менеджмента.
«Звезды» различаются по их потребностям в инвестициях. Одни могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности, другие – нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста. Бизнес–процессы, занимающие передовые позиции на рынках, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из других ресурсов. Вместе с тем, некоторые «звезды» требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.
«Дойные коровы». Компании, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ «дойными коровами». «Дойные коровы» зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Можно выделить две причины, по которым бизнес становится «дойной коровой»:
· относительная доля рынка велика, он занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы;
· темпы роста отрасли невелики, следовательно, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций и реинвестиций.
Хотя «дойные коровы» и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, они считаются ценной составляющей продуктового портфеля корпорации, ибо являются генераторами средств компании. Многие из «дойных коров» – это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.
Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Вместе с тем, слабеющие «дойные коровы», которые перемешаются в нижний правый угол этого квадранта, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное «сокращение».
«Собаки». Компании (продукты) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются «собаками» из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке или нахождения позади лидеров (с точки зрения эффекта опыта), что ограничивает размер прибыли. Как правило, в лучшем случае товары этого типа лишь «зарабатывают» себе на жизнь (бывают и исключения: сильные «собаки» могут обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности). За исключением особых случаев к слабеющим «собакам» БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.
В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов – молодых «звезд», не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и «диких кошек» имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды». В случае успеха захватчики ресурсов становятся «звездами. Затем, когда темпы роста рынков «звезд» замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, «звезды» становятся «дойными коровами». Успешным является последовательное движение бизнеса по пути «дикая кошка» ® новая «звезда»–захватчик ресурсов ® «звезда» ® «дойная корова».
Схема БКГ включает следующие стратегические ошибки [34]:
· утрату «звездой» своих позиций: она становится «дикой кошкой» и по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку»;
· потеря «дойной коровой» позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей «собакой».
· чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;
· недовложения в «дикие кошки», что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать «звездами», они опускаются в категорию «собак»,
· распыление ресурсов по всем «диким кошкам» вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных проектах, обещающих превратиться в «звезд».
На основе анализа матрицы БКГ можно рассмотреть несколько возможных (базовых) стратегий:
· «строить», т.е. «дикие кошки» за счет инвестирования перевести в «звезды»;
· «держать», т.е. «дойные коровы» должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту, прежде всего, для поддержки «звезд» и «диких кошек»;
· «собирать урожай», т.е., исходить из стратегии максимизации прибыли в краткосрочном периоде без учета перспективы;
· «выселяться», т.е. выводить с рынка наиболее неперспективные процессы.
Вместе с тем, применение базовых стратегий может вызвать дисбаланс продуктового портфеля фирмы. Рассмотрим типичные примеры несбалансированности портфеля бизнес-процессов компании. [7]
Типы несбалансированного портфеля бизнес-процессов фирмы
| Ситуация | Проблемы | Стратегия |
| Слишком много «собак» | Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост | Ликвидация Сбор урожая Приобретение «дойных коров» |
| Слишком много «диких кошек» | Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль | Ликвидация Сбор урожая менее перспективных «диких кошек» |
| Слишком много «дойных коров» | Неадекватный рост Неадекватные финансовые потоки | Приобретение «звезд» Выращивание (развитие) выбранных «диких кошек» |
| Слишком много «звезд» | Огромные инвестиции Существенные проблемы в управлении Нестабильные рост и прибыль | Ликвидация (или продажа) менее перспективных «звезд» Приобретение дойных коров |
Матрица БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации.