Здавалка
Главная | Обратная связь

Пример применения методики SPACE



Сравним два бизнес–процесса компании и сформулируем стратегию, используя методику SPACE.

Бизнес процесс 1:

CP 0,4 0,2 0,32 0,67 0,87 0,42 0,42
ES 0,2 0,9 0,34 0,03 0,96 0,44 0,45
CA 0,15 0,75 0,42 0,13 0,64 0,77 0,43 0,58 0,79
IS 0,03 0,04 0,98 0,9 0,84 0,76 0,22 0,21 0,24

Бизнес процесс 2:

CP 0,23 0,45 0,22 0,13 0,95 0,27 0,04
ES 0,31 0,39 0,55 0,37 0,31 0,39 0,68
CA 0,59 0,84 0,55 0,06 0,13 0,38 0,03 0,65 0,97
IS 0,70 0,97 0,84 0,90 0,29 0,25 0,08 0,93 0,76

Произведем расчет показателей CP, ES, CA и IS. Для этого воспользуемся таблицей весов (смотри предыдущий параграф). Подставив коэффициенты в формулы для расчета CP, ES, CA и IS, получим для бизнес–процесса 1:

CP=Si(aiCPi)–6= –2,897,

ES=Si(biISi)= 0,87,

CA=Si(diCAi) –6= –3,12,

IS=Si(liESi)=1,74.

А для бизнес–процесса 2:

CP=Si(aiCPi) –6= –3,55,

ES=Si(biISi)–6=2,56,

CA=Si(diCAi) = –3,16,

IS=Si(liESi) =2,79.

Соотнесем полученные результаты с матрицей SPACE. Для этого нанесем полученные значения на график и определим, в какие именно области матрицы попадут четыре точки, соответствующие каждому бизнес–процессу, далее определим стратегию по каждому из параметров. Точки, соответствующие бизнес–процессам, наносятся на линии, являющиеся биссектрисами квадрантов CP, IS, CA, ES.

Итак, по бизнес–процессу 1 получим следующие результаты: Стратегический потенциал (CP) – средний, внешние условия бизнеса (ES) – высокие, привлекательность отрасли (IS)– низкая, конкурентные преимущества (CA) – средние. По бизнес–процессу 2: Стратегический потенциал (CP) – средний, внешние условия бизнеса (ES) – средние, привлекательность отрасли (IS)– средняя, конкурентные преимущества (CA) – средние.

Полученные результаты позволяют сформулировать стратегию по каждому бизнес–процессу. Стратегия SPACE побизнес–процессу 1рекомендует следующие возможные действия: развитие продукта, развитие рынка, горизонтальная интеграция; создание совместных предприятий, конгломеративная диверсификация, концентрическая диверсификация. По бизнес–процессу 2 – развитие продукта, развитие рынка, горизонтальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломеративная диверсификация, захват рынка.

Проанализируем возможность совокупного применения данных стратегий и сравним бизнес–процессы между собой. По CP и CA бизнес–процессы средние и, следовательно, не различаются, по IS второй процесс лидирует, а по ES лидирует первый. Однако, если преимущества по внешним условиям первого процесса существенны (высокие над средними), то преимущества второго процесса по привлекательности отрасли – это преимущества среднего над низким. Второй процесс средний по всем показателям, первый же несколько интереснее с точки зрения стратегии развития, так как за счет привлекательных внешних условий бизнеса и умелого применения необходимых стратегий существует возможность развить привлекательность данной отрасли и вывести бизнес–процесс 1 на лучшие позиции.

Проведем анализ совместного применения стратегий. По бизнес–процессу 1необходимо стремиться к увеличению объемов реализации продукта, выпускаемого в результате реализации данного бизнес–процесса, добивая этого за счет модификации или создание качественно нового продукта, в тоже время возможен поиск качественно новых рынков или выход новые географические рынки. С указанной стратегией прекрасно сочетается стратегия установления контроля за конкурентами и возможно объединения с иной компанией для совместного осуществления проекта (так как при этом можно обеспечить финансовую устойчивость проекта и снизить риск по его осуществлению). Применение стратегий конгломеративной и концентрической диверсификации, а именно, создание новых производств с традиционным профилем и освоение выпуска новых непрофильных продуктов, также совпадает с поиском новых рынков, модификацией продукции или ее качественным преображением. Выбор же конкретных действий зависит от полного описания проекта.

По бизнес–процессу 2 также необходимо стремиться к увеличению объемов реализации продукта, выпускаемого в результате реализации данного бизнес–процесса, добивая этого за счет модификации или создание качественно нового продукта, в тоже время возможен поиск качественно новых рынков или выход новые географические рынки. Параллельно требуется осуществить стратегию установления контроля за конкурентами, создавать новые производства с традиционным профилем и производить освоение выпуска новых непрофильных продуктов.

 


[1] На практике обычно приходится пересматривать различные варианты действий, перебор которых позволяет выработать оптимальную стратегию развития продуктового профиля компании.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.