Здавалка
Главная | Обратная связь

Преимущества матрицы «рост/доля».



¨ Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений.

¨ Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри продуктового портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений.

Вместе с тем, эта методология имеет массу недостатков:

· Матрица БКГ, оценивая критерии только как «низкий—высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине.

· Упрощенным подходом в разделении бизнес–процессов только на четыре группы. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были «звездами» с точки зрения прибыльности, а многие компании с низкой относительной долей рынка не являются «собаками» или «дикими кошками», играющие вторые роли фирмы, имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать, и даже превосходить так называемых лидеров.

· Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между подразделениями (бизнес-процессами). Например, инвестирование в «звезду» не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль «дойную корову». Непонятна и перспектива «дикой кошки» – представляет ли она потенциального победителя или вероятного неудачника? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную «собаку» в «дойную корову».

· Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса «дойной коровы».

· Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект опыт/менеджмент. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда – нет. Следовательно, необходимо рассматривать больше источников конкурентных преимуществ, что и сделано, например, в модели GE/McKensey.

Алгоритм

1. Расчет показателя РР. Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему; остальные показатели даются для изучения динамики изменения рынка, что необходимо при составлении «аналитики»). Если строится уточненная матрица БКГ (с трендами изменения выходных параметров бизнес-процессов), то при построении необходимо учесть, что все шкалы при построении должны быть однородными.

2. Расчет показателя ОДР. Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. Отметим, что при вычислении данного показателя, в случае множества конкурентов, необходимо брать сопоставимые фирмы (т.е., действительно конкурирующие). В противном случае, все показатели могут быть искажены. Пример: олигополистический рынок, где находится три крупных фирмы (95% рынка) и большое число мелких, например венчурных, фирм. Тогда, если будут сравниваться все фирмы, то все бизнес-процессы мелких венчурных фирм будут оценены неадекватно, ибо необходимо отметить, что конкуренция идет между мелкими фирмами, а не между мелкими и крупными.

3. Позиционировать процессы на матрицу БКГ. Диаметр круга выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации (необходимо, чтобы с матрицей можно было «работать», поэтому надо быть внимательным при выборе эталона). Указать себестоимость продукции (заштриховав соответствующую часть круга).

4. На основе анализа матрицы сформировать продуктовую стратегию предприятия, которая может содержать следующие стратегические решения:

4.1. Увеличить долю продуктового портфеля предприятия;

4.2. Увеличить объем реализации;

4.3. Увеличить инвестирование (реинвестирование)

4.4. Жестко контролировать инвестиции и перераспределить средства между отдельными продуктами

5. Выделить потенциальные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) и сформулировать стратегический план развития фирмы.

6. Сформулировать новую систему показателей.Исходя из показателя доли затрат в стоимости продукта выявить возможные внутренние ресурсы, перераспределить ресурсы выведенных из бизнес-портфеля продуктов между оставшимися (исходя из СЗХ) и построить новую матрицу БКГ (исходя из неизменности доли покрытия затрат и произвольной емкости рынка). Обосновать необходимые инвестиции.

6.1. По показателю продаж (V реализации) того товара, в счет которого происходит перераспределение средств, рассчитываем суммарный V рынка по этому товару = ((старый показатель продаж (V реализации))·100)/(доля рынка фирмы по этому товару).

6.2. По тому товару, который выводится с рынка, рассчитываем общую сумму, предназначенную для перераспределения= (V реализации) ·(покрытие затрат).

6.3.Прирост продаж (реализаций) = (общая сумма, предназначенная для перераспределения (полученная в пункте 2))/(покрытие затрат того товара в который инвестируют).

6.4. Новый V рынка = (старый V рынка (пункт 1)) + (прирост продаж (пункт 3)).

6.5. Новый V продаж= (старые продажи (V реализации за последний период)) + (прирост продаж (пункт 3)).

6.6. Новая доля фирмы на рынке= (новый V продаж (пункт 5))/(новый V рынка (пункт 4)).

6.7. V продаж основного конкурента= (старый V рынка (пункт 1))·(долю рынка основного конкурента)/100.

6.8. Новая доля рынка основного конкурента= (V продаж основного конкурента (пункт 7))/(новый V рынка (пункт 4)).

6.9. Новый ОДР= (новая доля фирмы на рынке (пункт 6))/(новая доля рынка основного конкурента (пункт 8)).

6.10. Новый РР = (новый V продаж (пункт 5))/(продажи по товару за предпоследний период).







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.