 |
|
Система параметров матрицы SPASE
| Стратегический потенциал компании – CP | Внешние условия бизнеса – ES | ||
| Доля рынка | 0.40 | Налоги | -1,0 |
| Рост компании | 0.70 | Политическая нестабильность | -1,0 |
| Относительный размер (по отн. к конкурентам) | 0.80 | Получение льгот (региональных, муниципальных) | 3,5 |
| Рентабельность | 0.60 | Потенциал рабочей силы | 3,5 |
| Уровень менеджмента | 1.50 | Безопасность бизнеса | 1,3 |
| Имидж | 1.25 | Юридические ограничения | -1,8 |
| Технологическое состояние | 0.75 | Доступность информации | 0.5 |
| Оценка общей привлекательности бизнеса в отрасли – IS | Конкурентные преимущества компании – CA | ||
| Размеры (потенциальная емкость) рынка; | 1.0 | Пригодность современной стратегии | 0.75 |
| прибыльность в отрасли (выше или ниже средней в экономике) | 1,2 | Надежное управление | 0.65 |
| Скорость роста рынка и стадию жизненного цикла отрасли; | 1.2 | Инновационный потенциал | 0.9 |
| Число конкурентов, их относительные размеры, степень концентрации, жесткость конкуренции; | -1.8 | Уникальные возможности, уникальная технология | 0.9 |
| легкость входа и выхода; | 2.4 | Наиболее эффективная реклама | 0.5 |
| степень дифференциации продуктов соперничающих фирм; | -0.6 | Лидерство по ценовой позиции компании | 0.5 |
| влияние инновации; | 1.8 | Адекватные финансовые источники | 0.45 |
| влияние экономии на масштабах производства; | 1.4 | Надежная сеть и эффективная реклама | 0.85 |
| требования к капиталу; | -0.6 | Хорошее понимание потребителей | 0.5 |
2. Определить интегральные показатели как сумму произведения весовых коэффициентов на соответствующие параметры:
¦(CA) = Si (aiCAi)–6; ¦( IS) = Si (aiISi); ¦(CP) = Si (aiCPi)–6; ¦(ES) = Si (aiESi)
В зависимости от значения показателей (высокого или низкого) стратегические возможности превращаются в угрозы, достоинства в недостатки и т.п. Обращаем внимание, что если суммарные значения выходят за границы осей, это означает, что:
· эти компании – лидеры (аутсайдеры) рынка или переросли этот рынок.
· рынок крайне прогрессивный или загнивающий.
3. Для выявления соответствующей политики необходимо позиционировать фирму (бизнес–процессы) на матрицу SPASE.
4. Определить необходимые типовые стратегии для каждого из показателей и проанализировать стратегию фирмы.
Типовые стратегии
| Название | Целевое назначение |
| Прямая интеграция | Приобретение (создание или установление контроля) над сбытовой (дистрибьюторской) сетью. Приобретение (создание или установление контроля) над всей цепочкой добавленной стоимости между компанией и потребителями. |
| Обратная интеграция | Приобретение (создание или установление контроля) над всей цепочкой поставщиков. |
| Горизонтальная интеграция | Приобретение (создание или установление контроля) над конкурентами (как по продуктам, так и по их субститутам). |
| Захват рынка | Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках. |
| Развитие рынка | Создание принципиально новых, качественно иных, рынков. Позиционирование своего продукта на новых (географически) рынках |
| Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение (модификацию) продукта Создание качественно нового продукта |
| Концентрическая диверсификация | Создание новых производств, совпадающих с традиционным профилем организации Создание децентрализованной корпорации по этому признаку |
| Конгломеративная диверсификация | Освоение выпуска новых непрофильных продуктов не совпадающих с традиционным портфелем для организации |
| Горизонтальная диверсификация | Освоение выпуска новых (непрофильных) продуктов для традиционных потребителей |
| Совместное предприятие | Объединение с иной компанией для проведения работ над проектом. Иные типы производственного комбинирования с целью повышения эффективности бизнеса. |
| Сокращение | Реструктуризация с целью снижения издержек. |
| Отторжение | Продажа отделения или части организации. |
| Комбинация | Осуществление одновременно 2 (и более) разных типовых бизнес–стратегий. |
| Ликвидация | Продажа всех активов организации. |