Главная | Обратная связь

Г) інтелектуальної власності та авторських прав.

• Ставлення до корпоративної гостинності та подарунків

• Конфіденційність

• Поведінка у неробочий час

• Способи врегулювання конфліктів інтересів

3. Інструкції, що робити співробітникові, якщо його непокоїть пове­дінка колеґ, політика компанії чи рішення її керівництва.

4. Пояснення, якими є етичні зобов'язання фірми щодо своїх праців­ників.

З кодексом слід ознайомити кожного співробітника. Регулярні об­говорення його пунктів значною мірою можуть допомогти доповнити ко­декс та дослідити зони етичної невизначеності.

КОНТРОЛЬ ЕТИЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ

Хоча на практиці такий контроль організувати важко, проте він гарантує врахування етичних чинників у процесі прийняття рішень. Наприклад, в американській компанії "Еітег Регкіп" усі менеджери щороку дають пи­сьмову розписку у тому, що вони не відходили від її етичних принципів. Компанія навіть проводить вибіркові перевірки, аби пересвідчитися в правдивості своїх співробітників. Цілком зрозуміло, що неетичність по­ведінки тут швидко виявляють і викореняють.

ЕТИЧНИЙ ТРЕНІНГ

Дедалі більше бізнесових шкіл вводять у свій навчальний курс ділову етику. В Північній Америці за останніми підрахунками в університетах викладається понад 500 різних курсів ділової етики, її проблеми розроб­ляють більш як у 16-ти дослідницьких центрах, питання бізнес-етики ре­гулярно висвітлюються у, принаймні, трьох спеціалізованих журналах. Втім, незважаючи на цю діяльність, не надто помітно, щоб американські менеджери звертали увагу на розробки з даної проблеми в інших части­нах світу.

Доцент Торонтського університету Ендрю Старк у своїй статті в "Наг-хіагй Визіпезз Кехпегю" стверджує, що, попри всю зацікавленість предме­том, американські менеджери часто потрапляють у глухий кут. І не тому, що вони не хочуть діяти так, як слід, вважає він, а просто тому, що їм бракує практичних порад щодо дій у зонах етичної невизначеності, в яких конфлікт інтересів може лепсо стати причиною неетичних рішень.

Проблема полягає в тому, що, хоча більшість менеджерів мають силь­не бажання діяти етично, їм бракує підготовки та допомога, аби належ­ним чином розібратися з етичними дилемами, з якими їм найімовірніше доводиться зустрічатися в процесі прийняття рішень. Етичний тренінґ став би їм у пригоді в двох критичних напрямах.

1. Він дає змогу дізнатися чи існує етична дилема. Так, наприклад, во­ни повинні вміти:

• визначити, де і як можуть виникнути конфлікти інтересів;

• зрозуміти, якою є проблема, справжньою чи потенційною;

• проаналізувати власне ставлення та мотивацію;

• відчувати нюанси етичних проблем.

Краще зрозуміти етичні аспекти рішень можна, наприклад, практикую­чись в рольових іграх, в яких група менеджерів та працівників обгово­рює та аналізує гіпотетичні ситуації. Подібні вправи можуть стати спів­робітникам у пригоді надалі, в їхній безпосередній практичній роботі.

2. Він забезпечує основу для прийняття рішень, з якою могли б звіря­тися менеджери — що є коректно, а що ні, і в якому контексті варто розуміти конфлікти інтересів тих чи інших співпрацівників.

У своїй статті в "Нап/агс/ Виз/пезз Кемемґ за листопад-грудень 1981 року Л. Неш пропонував кілька спрямовуючих запитань, що дозволяють оцінити етичність бізнесових рішень⁵.

• Чи достатньо точно визначена проблема?

• Як би ви окреслили цю проблему, якби були по той бік "барикад"?

• Як склалася така ситуація?

• Кому/чому вам слід, вирішуючи проблему, засвідчити свою лоя; члену певної організації?

• Якою є ваша мета у порівнянні з можливим результатом?

• Як співвідноситься ваша мета з можливим результатом?

• Кому можуть зашкодити наслідки вашого рішення?

• Чи можете ви перед прийняттям рішення обговорити проблему і; леними сторонами?

• Чи впевнені ви, що через певний період часу ваше рішення здавг ся таким же правильним, як і тепер?

• Чи можете ви, не вагаючись, повідомити про своє рішення керівна зидента компанії, раду директорів, чи готові ви розповісти про ньо, сім'ї, громадськості загалом?

• Наскільки символічним буде ваш вчинок, якщо його зрозуміють? і зрозуміють?

• За яких умов ви допускаєте винятки?

Ці запитання дозволяють перевірити на коректність будь-яке р, Проте менеджери повинні також розуміти специфіку етичного сере/ всієї організації, в якій працюють.

РОЗРІЗНЕННЯ ПРАВИЛЬНОГО ТА НЕПРАВИЛЬ

Врешті-решт, міцність етичної основи для прийняття рішення у конкретній організації залежить від вміння менеджерів відрізня' вильні вчинки від неправильних. Більшість людей легко розрі біле та чорне, проте зони сірого, невизначеного кольору вже спр ють проблеми. Одним з виходів з такої ситуації є спонукання груї джерів та працівників до дискусії про етичні аспекти рішень.

ФОРМУВАННЯ КОРПОРАТИВНИХ ЦІННОСТЕЙ

Деякі компанії надали певним, пріоритетним для їхніх менеджерів ціннос­тям статус закону. Наприклад, вірною своїй філософії залишилася бри­танська компанія напоїв та кондитерських виробів "СайЬигу Зскшерре5'.

У 1976-му році її головні принципи були видані у формі документу під назвою "Характер компанії", що був розроблений директором фір­ми сером Адріаном Кедбері. Документ визначає основні принципи компанії: конкурентоспроможність, якість, цілеспрямованість, простоту і відкритість, відповідальність перед працівниками, клієнтами, поста­чальниками та акціонерами.

Для тисяч співробітників компанії, що працюють в і 90 країнах світу, означені цінності стали сильним об'єднавчим фактором, засвідчили ро­зуміння працівниками їхніх спільних цілей. Тому, наприклад, коли після падіння Берлінської стіни відкрилися ринки Східної та Центральної Єв­ропи, менеджери цієї компанії, і без нагадування з Лондона, знали, що ті чи інші неетичні дії щодо закріплення на цих ринках застосовані не бу­дуть.

Компанія продовжує розглядати власну репутацію як головний козир у змаганні з конкурентами.

"ПАЙОВИКИ"

Багато компаній спонукають своїх менеджерів оцінювати можливі рішення не лише у світлі того, який прибуток вони принесуть, але і які наслідки ці рішення матимуть для тих чи інших груп акціонерів.

Останнім часом політики все частіше оперують поняттям "пайовики". Зокрема, Тоні Блер закликає до створення "суспільства пайовиків", в якому кожній з верств населення забезпечено "пай майбутнього". Але ж ця ідея існує в бізнесовому світі вже віддавна.

Багато компаній тепер вважають, що певна частка у них належить не лише номінальним власникам акцій, але й "пайовикам", до яких на­лежать:

• співробітники;

• клієнти;

• постачальники;

• ширша спільнота, в рамках якої діє компанія.

СКОРОЧЕННЯ ШТАТІВ: ЯК ЙОГО ЗДІЙСНЮВАТИ

Як сказати людині, що вона більше не має роботи, — чи то внаслідок скорочення штатів, чи у зв'язку із закриттям всієї фірми — це одна з найбільш табуйованих тем у сфері менеджменту. Напевне, саме тому ця процедура відбувається як правило негарно і болюче.

У травні 1996-го 20 000 робітників однієї страхової компанії саме снідали, коли по радіо оголосили, що їхня компанія об'єднується з ін­шою, а том}'' 5000 з них підлягають скороченню. У серпні того ж року 7000 страховиків іншої компанії почули — і теж за сніданком, — що 1700 з них будуть змушені залишити роботу.

На жаль, таке трапляється скрізь і всюди. Один з профспілкових ліде­рів навіть придумав назву цьому феномену — "скорочений сніданок". Багато з нас чули також сумно відому історію про компанію, в якій додумалися оголосити імена скорочених працівників через систему ма­сового оповіщення.

Всі ми чули — а багато хто пережили — подібні жахливі історії. В процесі таких неграмотних скорочень шок — чи навіть психічну трав­му — одержують не лише ті, кого скорочують, але й ті, кому доводиться сповіщати про погані новини. Через неграмотно проведене скорочення, огріхи і невмілості будуть сприйняті підлеглими як черствість керівниц­тва, що може серйозно підірвати довіру до нього у решти працівників.

В одній інформаційній компанії, де скорочення вважалося неминучим, один з працівників так описує поведінку менеджерів, що повідомляли людей про звільнення:

"Як тільки вони комусь повідомляли про скорочення, одразу ж зникали на цілий день. Знали, що всі говоритимуть про них, називатимуть їх мерзотниками, а тому тікали з-перед наших очей".

А поза тим, ще ніхто не придумав вивіреної формули, аби точно визначити, хто повинен піти, а хто залишитись у випадку скорочень. Традиційно застосовується підхід "хто останнім прийшов — той першим пішов", але це мало що міняє в даній ситуації, окрім того, що пропонує задовільне пояснення. Менеджери часто відіграють лише дорадчу роль у прийнятті відповідних рішень, а в остаточному рахунку все залежить від відділу кадрів.

Проте від рядового менеджера залежить рішення, як саме повідомити працівникові неприємні новини. І це не дрібне рішення. Існує ціла низка служб, покликаних допомогти організації провести скорочення і забезпе­чити звільненим працівникам можливість знайти собі іншу роботу.

Працевлаштування звільнених

За останні кілька років виникла й розвинулася цілком нова галузь, по­кликана допомогти відділам кадрів різних компаній у проведенні звіль­нень. Працевлаштування звільнених — це процес, до якого, як правило, залучають платних незалежних консультантів; їхні поради скороченим робітникам є частиною процесу звільнення, тією безцінною соломинкою, за яку хапаються роботодавці, аби утриматися на плаву.

Як розповідав нещодавно один зі спеціалістів з працевлаштування:

"Мені можуть повідомити в п'ятницю, щоб я під'їхав у понеділок вран­ці. Працівнику, що його планують скоротити, скажуть з'явитися на виїздну нараду теж у понеділок. Цілий вікенд людина проводить за звич­ними клопотами, нічого не знаючи про зміни, які на неї чекають. У поне­ділок я чекатиму в своїй машині навпроти готелю. Як тільки їм про все скажуть — вони вже мої. Я маю допомогти їм дати з усім цим раду".

Втім, навіть з такою справою, як повідомлення поганих новин, впоратися не легко, а безпосередні виконавці "брудної роботи" при цьому часто пере­живають справжній стрес. Хоча вони й готові до подібних речей у рамках виконання власних обов'язків, проте більшість з них скаже, що це найважчі моменти їхнього професійного життя. Як сказав один молодий менеджер: "Це паскудна справа, але ж хтось повинен її робити".