 |
|
Англо-американская и континентальная модели корпоративного управления
Корпоративное управление (corporate governance) — комплекс взаимоотношений между менеджментом корпорации, советом директоров, акционерами и прочими заинтересованными участниками (т. н. стейкхолдерами, например, профсоюзами, властями, потребителями и т. д.). Корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному управлению компанией (corporate management). Предметом корпоративного управления является контроль за совершением корпоративных действий.
Механизмы корпоративного управления (КУ) призваны обеспечить ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента — перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций — перед миноритариями, корпорации — перед работниками и покупателями, обществом в целом. Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними. Одна из основных задач корпоративного управления — обеспечение интересов акционеров.
Модели корпоративного управления
Как правило выделяют две модели корпоративного управления — англо-американскую и немецкую (континентальную). Кроме того, иногда отдельно рассматривают японскую модель. Следует отметить, что данное разделение довольно условно, более того, в последние годы эти границы ещё больше размываются.
Для англо-американской модели характерен одноуровневый совет директоров, в который входят, в частности, исполнительные директора — непосредственные управленцы. Чтобы отделить функции надзора при совете директоров создаются контрольные комитеты, в которые исполнительные директора не входят. В немецкой модели функции контроля и управления разделены благодаря двухуровневой системе управления, в которую входят наблюдательный совет и правление.
В англо-американской модели собственность, как правило, сильно распылена среди множества мелких акционеров (пакет акций в 10 % может считаться доминирующим). Эти акции обращаются на фондовом рынке, где компания зачастую и черпает средства для развития, выпуская новые акции. При этом мелкие акционеры не интересуются управлением компанией; сильный менеджмент уравновешивается независимыми директорами. В немецкой модели контрольный пакет акций сконцентрирован у банков и партнёров компании, фондовый рынок играет вспомогательную роль. Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании.
Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Другие стейкхолдеры в корпоративном управлении практически не представлены. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности.
Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.
Японская модель близка к немецкой. Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших».
77. Дерево факторов стоимости: основные понятия и определения
Построение дерева факторов стоимости (англ. вариант Value Drivers Tree, далее по тексту – ДФС) – очень полезный аналитический процесс, который состоит в том, чтобы разложить на составляющие части некий целевой параметр, выбранный в качестве основного критерия бизнеса, отдельного проекта или подразделения в контексте управления стоимостью компании. Такой целевой параметр называется «целевой индикатор».
«Промежуточными индикаторами» мы будем называть параметры, на которые раскладывается целевой индикатор, но которые не являются конечным звеном в ДФС.
Перечень параметров, на которые в конце концов будут разложены промежуточные индикаторы (то есть конечное звено ДФС), мы будем называть «факторами стоимости».
Одним из простейших и чисто формальных примеров построения ДФС может служить представление отдачи на вложенный капитал (ROIC — Return on Investment Capital) как отношения к объему вложенного капитала величины прибыли, которую, в свою очередь, можно представить как разность между оборотом и издержками. Далее, в случае рассмотрения упрощённой монопродуктовой компании, ее оборот можно представить как произведение объема продаж в натуральных единицах и цены товара в денежных единицах (рис. 5).
Рисунок 5. Схематическое представление ДФС на примере параметра ROIC
Наряду с количественными (как правило, арифметическими, реже — функциональными) взаимосвязями между индикаторами возможны также качественные взаимосвязи. В этом случае большую роль играет «сила» влияния того или иного фактора на целевой показатель, то есть удельный вес данного фактора среди других факторов, одновременно влияющих на тот же параметр.
Рисунок 5 иллюстрирует приведенные выше основные определения. Так, целевой индикатор (ЦИ) в данном случае — возврат на вложенные средства (ROIC). Промежуточными индикаторами (ПИ) на рис. 5 являются прибыль и оборот, поскольку они участвуют в детализации целевого индикатора, но не являются ее конечной ступенью, раскладываясь, в свою очередь, на другие параметры.
Факторами стоимости (ФС) в ДФС, изображенном на рис. 5, следует считать «замыкающие» дерево параметры: вложенный капитал, издержки, объем продаж и цену, поскольку эти параметры в данном случае не разложены далее ни на какие другие.
Одной из важнейших практических проблем при построении ДФС является чувствительность конечных факторов стоимости к управленческим воздействиям. С одной стороны, такие факторы, как объем вложенного капитала и цена, поддаются прямому управленческому воздействию: оба параметра можно просто «назначить сверху». С другой стороны, представляется очевидным, что простое уменьшение объема вложенного капитала не повлечет за собой автоматического роста целевого индикатора ROIC, поскольку оно может также привести к одновременному сокращению объема продаж вследствие снижения объема производства или сокращения рекламных расходов, которое, в свою очередь, будет означать уменьшение объема прибыли. Аналогично обстоит дело с назначением цены. Изменение данного фактора также повлечет изменение фактора «объем продаж», причем в противоположную сторону (по закону спроса).
2.3. Правила и принципы построения ДФС
Для того чтобы дерево факторов стоимости могло быть использовано в качестве аналитического инструмента при выявлении сильных и слабых сторон бизнеса, определения основных направлений и возможностей усиления собственной позиции в конкурентной среде, необходимо классифицировать факторы по степени их влияния на целевой индикатор. В окончательной «корзине» факторов стоимости должны остаться те, от которых на самом деле существенно зависит значение целевого индикатора.
Три важнейших критерия, которые следует постоянно иметь в виду:
сила влияния фактора на результат;
степень подверженности фактора управленческому воздействию;
минимизация взаимозависимости между самими факторами.
Для иллюстрации последнего критерия вспомним пример формального ДФС, приведенный ранее (см. рис. 5). Как мы уже отмечали, рассматривая данный пример, директивное уменьшение объема вложенного капитала может не привести к росту целевого индикатора ROIC, поскольку вследствие сокращения капитала возможно снижение объема продаж. Другими словами, между факторами «объем вложенного капитала» и «объем продаж» существует зависимость: уменьшение первого может повлечь за собой уменьшение второго, в результате чего общий эффект (изменение ROIC) может оказаться даже негативным. Аналогично обстоит дело с факторами «объем продаж» и «цена»: можно директивно повысить цену, но это далеко не всегда приведет к увеличению выручки в силу действия основного закона спроса. При повышении цены физический объем реализации продукции с большой вероятностью упадет, в результате чего выручка в денежном выражении может не только не увеличиться, но даже снизиться.
Таким образом, наряду с оценкой весомости факторов и их чувствительности к управленческим воздействиям при выборе конечных факторов стоимости для грамотного построения ДФС необходимо также иметь в виду принцип минимизации взаимного влияния между конечными факторами стоимости, чтобы изменение одного из них не приводило к изменению других.
В повседневной деловой практике очень часто используется понятие «ключевые факторы успеха» (КФУ), перечень которых выявляется для каждой конкретной бизнес-ситуации и рассматривается как своего рода лоция при планировании мероприятий по совершенствованию функционирования и развития компании или проекта. Аналогичный подход лежит в основе выявления факторов стоимости. Поскольку в современной экономической действительности повсеместно доминирует процессно-ориентированный подход, то и выбор ФС также связан с анализом бизнес-процессов. Можно сказать, что факторы, которые являются ключевыми для успешного функционирования того или иного бизнес-процесса, и есть факторы стоимости. Оказывая существенное влияние на эффективность некоторого бизнес-процесса и одновременно поддаваясь воздействию со стороны менеджмента, фактор стоимости становится главным связующим звеном между управлением и стоимостью. При этом следует сделать важнейшую оговорку: компания может выйти при прочих равных на максимальный уровень своей стоимости в том случае, если все ее бизнес-процессы функционируют максимально эффективно.
При наличии в компании развитой процессно-ориентированной системы управленческого учета каждому бизнес-процессу соответствует определенный набор показателей (индикаторов), по значениям и динамике изменений которых можно судить об эффективности его функционирования.
При составлении ДФС, исходя из принципа оптимизации затрат времени и усилий, следует выбрать из индикаторов, описывающих тот или иной процесс, только один или два, которые в наибольшей степени соответствуют указанным в начале данной главы требованиям. Представляется важным иметь в виду, что среди параметров, отбираемых в качестве факторов стоимости для ДФС, должны быть не только стратегические показатели, ориентированные на долгосрочную перспективу, но также и те, которые бы изменялись в течение сравнительно коротких промежутков времени (неделя, месяц, квартал). Это необходимо для того, чтобы работники, отвечающие заданный процесс, имели возможность регулярно отслеживать значение данного фактора стоимости как показателя эффективности или неэффективности их ежедневной деятельности, что, в свою очередь, является хорошим способом повышения мотивации сотрудников. Для иллюстрации данного утверждения приведем практический пример.
Задание 1. Строим дерево факторов стоимости
Рассмотрим деятельность одного из организационных подразделений некой телекоммуникационной компании, а именно – Управления реализации дополнительных услуг населению (IP-телефония, платное телевидение, системы видеонаблюдения). Представим, что данное управление состоит из четырех отделов:
рекламного отдела;
отдела приема заявок (call-центр);
отдела подключений;
отдела технического сопровождения.
Как следует из названия Управления, главным бизнес-процессом, за эффективность функционирования которого несет ответственность данное подразделение, является реализация (продажа) дополнительных услуг населению.
Разбиение этого бизнес-процесса на «подпроцессы» дает возможность привязать ответственность за выполнение каждого элемента к тому или иному отделу в составе Управления. Так, основной функцией рекламного отдела является побуждение потенциальных клиентов к приобретению дополнительных услуг. Для формализации процесса привлечения потенциальных клиентов в рекламной практике часто используется правило AIDA,, в соответствии с которым выделяют четыре стадии данного процесса: привлечение внимания к продукту/услуге (Attention), формирование интереса к услуге (Interest), формирование желания ближе познакомиться и/или приобрести услугу (Desire) и побуждение потенциального клиента к реальному действию (Action). В рассматриваемом случае под «действием» следует понимать звонок потенциального клиента в call-центр компании по поводу размещения заказа на ту или иную дополнительную услугу. Очевидно, что главным количественным показателем результативности деятельности рекламного отдела следует считать количество звонков потенциальных клиентов в call-центр за некий период времени (вдень, в неделю, в месяц).
Следующим этапом является превращение человека позвонившего в человека заказавшего. За этот этап отвечает отдел приема заявок (call-центр). Очевидно, что даже при очень эффективной рекламе отсутствие профессионального call-центра может свести все усилия «рекламщиков» на нет: стоит один раз невежливо или непрофессионально пообщаться с потенциальным клиентом по телефону, и репутация всей компании может серьезно пострадать. Исходя из указанной функции отдела приема заявок в качестве количественного показателя, отражающего эффективность работы данного подразделения, следует принять отношение количества оставленных заявок к числу позвонивших. Чем выше данное отношение, тем эффективнее работает call-центр.
Принять заявку у потенциального клиента — еще не значит продать ему услугу. Реальная продажа происходит в момент подключения клиента к услуге (то есть в момент выполнения заявки). За этот третий этап несет ответственность отдел подключений. Его специалисты выезжают к заказчику на квартиру, устанавливают ему соответствующее оборудование и подключают его к услуге. При этом заключается договор на оказание услуг, и в этот момент потенциальный клиент становится реальным клиентом. Таким образом, ключевым показателем эффективности деятельности отдела подключений является отношение количества выполненных подключений к количеству размещенных заявок (другими словами — процент реализации заявок).
Но даже подключить клиента к услуге — это еще не все. Его надо еще и удержать. Надо сделать так, чтобы у клиента не возникло никаких проблем в процессе пользования услугой. В противном случае клиент откажется от услуги через несколько дней после подключения и все предыдущие старания окажутся напрасными. За «удержание» клиента в большой мере несет ответственность отдел технического сопровождения. От вежливости, оперативности и профессионализма его специалистов зависит степень удовлетворенности клиента и, следовательно, его желание продолжать или не продолжать пользоваться услугой. Показателем эффективности функционирования данного отдела может, таким образом, быть средний срок пользования услугой со стороны клиентов. Чем выше этот показатель, то есть чем дольше клиент пользуется услугой, тем качественнее в глазах менеджмента работает данный отдел. Допустим, что одним из индикаторов, характеризующих качество функционирования рассматриваемого Управления, выбран годовой прирост входящего денежного потока (ΔCF+). В этом случае сегмент ДФС, относящийся к бизнес-процессу «реализация дополнительных услуг населению», замкнутый на локальный целевой индикатор «прирост входящего Денежного потока», может быть составлен таким образом, что в качестве эндогенных (подвластных воздействию со стороны руководства Управления) факторов стоимости будут выступать:
«Количество звонков в call-центр на 1 рубль рекламного бюджета» (зона ответственности рекламного отдела);
«Доля заявок от общего числа звонков» (зона ответственности call-центра);
«Процент выполнения заявок» (зона ответственности отдела подключений);
«Средний срок пользования услугой» (зона ответственности отдела технического сопровождения).
Экзогенными (с точки зрения рассматриваемого Управления) факторами стоимости будут являться: размер месячной абонентской платы и объем рекламного бюджета. Решения по этим факторам стоимости лежат вне компетенции и ответственности Управления реализации дополнительных услуг населению и подлежат утверждению на более высоком уровне управления (например, на уровне директора Департамента оказания услуг).