Главная | Обратная связь

Гендерные различия в лидерстве

Результаты некоторых исследований указывают на то, что пол влияет на принятие лидера группой, но не потому, что женщинам-лидерам не хватает нужных навыков. Было установлено, что восприятие сообщений зависит от их источника (Aries, 1998). Например, участник собрания говорит: «Я думаю, мы разделались с этим пунктом и должны двигаться дальше». Если эти слова принадлежат женщине, то комментарий может быть воспринят как неуместный, доминирующий и критический. Если мужчина произнесет ту же самую фразу, то более чем вероятно, что его воспримут как проницательного и целеустремленного человека. Проблема женщин состоит в том, что их лидерское поведение может быть истолковано по-разному.

Кроме того, стереотипы тендерной роли могут привести к недооценке поведения, направленного на сотрудничество и поддержку, которое мастерски используют многие женщины. Однако, как отмечает Салли Хелгесен (Helgesen, 1990), многие женщины-руководители успешны, потому что они проявляют гибкость в общении с людьми при решении их проблем и потому что готовы устранять препятствия для взаимодействия на всех уровнях организации.

К счастью, в восприятии лидерства происходят изменения по мере того, как меняется представление об его «эффективности». Патриция Эндрюс (Andrews, 1992) отмечает, что более важно учитывать уникальный характер группы и навыки человека, претендующего на роль лидера, чем его пол. Она утверждает, что сложное взаимодействие факторов (в том числе количество власти, сосредоточенной в руках у лидера) влияет на эффективность гораздо больше, чем пол. Как заметили Джурма и Райт (Jurma & Wright, 1990), исследования показывают, что и мужчины, и женщины одинаково могут руководить группами, ориентированными на выполнение задач.

Кроме того, в середине 1990-х годов исследования показали, что обладание навыками коммуникации, связанной с выполнением задач, было единственно важным прогностическим признаком лидерства. В число таких признаков не входил тендер. По данным Кэтрин Хокинс (Hawkins, 1995), не отмечено существенных тендерных различий в коммуникации, связанной с выполнением задач. Такая коммуникация, по-видимому, является ключом к возникновению лидерства в групповом взаимодействии, ориентированном на решение задач, независимо от тендерной принадлежности.

Ведение собраний

Как часто вы жаловались, что собрание, на котором вы присутствовали, было пустой тратой времени? Продуктивные групповые собрания не происходят сами собой. Для этого они должны быть спланированы, правильно проведены и завершены. Одна из основных обязанностей как формального, так и неформального лидера заключается в планировании и эффективном ведении собрания группы. Ниже приводятся несколько рекомендаций, которые помогут лидеру сделать собрание продуктивным.

Перед собранием

1. Подготовьте повестку дня. Повестка дня представляет собой изложение основных проблем, которые должны быть решены на собрании. Основные положения повестки дня формулируются на основе намеченных ранее шагов, зафиксированных в протоколах последнего собрания, а также с учетом новых проблем, которые возникли с момента последнего собрания. Эффективные лидеры должны быть уверены, что повестка дня соответствует времени, отведенному для собрания.

2. Решите, кто должен присутствовать на собрании. В большинстве случаев все члены группы будут присутствовать на собрании. Иногда одному или нескольким членам группы не обязательно присутствовать на определенном собрании, им нужно лишь ознакомиться с его результатом.

3. Выберите соответствующие место и время. Убедитесь, что место оборудовано всем необходимым, что позволит группе работать эффективно. Может потребоваться аудиовизуальное оборудование, компьютеры и другая аппаратура. Группы работают менее эффективно на длительных собраниях, а идеальное собрание должно длиться не больше полутора часов. Если собрание должно продолжаться дольше, каждый час делают перерыв, чтобы избежать утомления.

4. Раздайте повестку дня. Повестка дня должна быть на руках у членов группы за несколько дней до собрания. Если члены группы не получат повестку дня заранее, они не смогут подготовиться к собранию.

5. Поговорите с каждым участником перед собранием. Важно понять позиции членов группы и их личные цели. Время, проведенное в подготовке вопросов, поможет лидеру предвидеть конфликты, которые могут возникнуть, и спланировать, как управлять ими таким образом, чтобы группа приняла эффективное решение и сохранила сплоченность.

В течение собрания

1. Обсудите повестку дня и внесите в нее исправления. Начните собрание с обсуждения повестки дня и предложений членов группы. В связи с тем, что обстоятельства могли измениться со дня раздачи повестки дня и даже с момента начала собрания, обсуждение повестки дня позволит группе работать над теми проблемами, которые все еще важны и уместны. Обсуждение повестки дня также дает членам группы возможность влиять на выбор обсуждаемых вопросов.

2. Проследите за тем, чтобы члены группы распределили между собой все необходимые роли. Роль лидера в ходе обсуждения сводится к тому, чтобы вести группу к достижению цели или управлять процедурами и руководить отношениями в группе. Лидеры должны быть осведомлены, в каких ролях нуждается группа в настоящий момент. Когда другие члены группы принимают на себя необходимые роли, лидер не должен ничего предпринимать. Но если появляется необходимость в определенной роли, а ни один из членов группы не хочет ее исполнять, лидер должен вмешаться в ситуацию. Например, если лидер заметил, что некоторые говорят больше чем положено и никто не пытается их прервать, он должен принять на себя роль «хранителя» и попросить всех членов группы прокомментировать дискуссию.

3. Следите за временем, чтобы группа работала строго по графику. Группе очень легко увязнуть в дискуссии. Хотя любой член группы может исполнять роль «диспетчера», именно руководитель отвечает за то, чтобы группа не выбилась из графика.

4. Следите за конфликтами и вмешивайтесь, если это необходимо. Конфликты не должны мешать всестороннему рассмотрению проблем. Но если уровень конфликтов начинает мешать функционированию группы, руководитель может выступить в роли посредника, чтобы разрядить обстановку.

5. Периодически проверяйте, готова ли группа принять решение. Лидер группы должен почувствовать момент всеобщего согласия и направить группу к официальному принятию решения, когда считает, что дискуссия уже не может добавить ничего существенного.

6. Придерживайтесь выработанных группой правил принятия решений. Лидер должен следить за тем, чтобы группа при держивалась выработанных ею правил принятия решений. Если группа приходит к решению при взаимном согласии, лидер должен быть уверен, что все члены группы чувствуют, что выбранная альтернатива — именно та, которую они могут поддержать. Если же группа принимает решение большинством голосов, то лидер должен назначить голосование и подсчитать результат.

7. Прежде чем завершить собрание, подведите итоги работы.

Прежде чем закончить собрание и убедиться, что каждый член группы покинет его, ясно сознавая, чем оно закончилось, лидер должен подвести итоги того, что произошло на собрании, снова повторить об ответственности членов группы за принятое решение и обсудить следующие шаги.

8.Попросите группу решить, есть ли необходимость в следующем собрании, а также назначить дату и время этого собрания. Для действующих групп проведение собраний — это не самоцель. Руководители должны выяснить у членов группы, нужны ли им в будущем собрания, и если да, то когда. Общие цели будущих собраний определит повестка дня, которую нужно подготовить.

Завершение собрания

1. Обсудите результаты и ход собрания. Хороший лидер повышает свою эффективность, анализируя предыдущее собрание. Лидеру нужно обдумать, выполнило ли собрание свои задачи и упрочилась ли при этом сплоченность группы.

2. Подготовьте и распространите резюме с результатами собрания. Несмотря на то, что в некоторых группах имеется человек, работающий как «протоколист», который и распространяет протоколы, многие группы полагаются в этом на своих лидеров. Запись сведений о том, что было согласовано, какие были решены вопросы и какие следует предпринять следующие шаги, должна напомнить членам группы о работе, которую им предстоит проделать. Если в группе есть «протоколист», лидер должен проверить и убедиться, что протоколы будут распространены в надлежащее время.

3. Восстановите разрушенные отношения с помощью неформального разговора. Если в течение собрания прошли горячие дебаты, вполне вероятно, что некоторые люди испортили отношения с другими членами группы или покинули собрание расстроенными или обиженными. Лидеры могут помочь восстановить отношения, разыскав этих участников и поговорив с ними. Внимательно выслушав их, лидер поможет им успокоиться и возвратиться в группу.

4. Проследите, как члены группы справляются с поставленными перед ними заданиями. Лидер должен проверить, не столкнулись ли члены группы с какими-либо проблемами при выполнении конкретных заданий.

Оценка эффективности групп.

Есть старая пословица: «Верблюд — это лошадь, созданная в результате компромиссов». Увы, для описания работы некоторых групп это высказывание подходит как нельзя лучше. Если мы хотим избежать ситуации, когда в результате получается верблюд вместо лошади, нам необходимо понять, как оценить эффективность группы, и на основе этих оценок оптимизировать работу группы. Группы можно оценить по качеству решений, качеству исполнения ролей и качеству лидерства.

Бланк на рис. 10.3 предназначен для оценки формального и неформальных лидеров.

Существовал ли в группе формальный лидер? Да/нет. Если да, запишите имя этого человека Кто были неформальными лидерами группы? а) б) в) Какой из этих лидеров оказал наибольшую помощь группе в достижении ее целей? Оцените этих лидеров по каждому из следующих вопросов, испол­зуя шкалу оценок от 1 до 5: 1 = всегда, 2 = часто, 3 = иногда, 4 = редко и 5= никогда. 1. Демонстрировал заинтересованность в групповой работе и достижении целей группы. 2. Внимательно выслушивал идеи и мнения других. 3. Приспосабливал свое поведение к нуждам группы. 4. Избегал настаивать на своих вариантах решений. 5. Управлял смыслом информации, осуществляя фрейминг проблем и идей. 6. Был подготовлен ко всем собраниям. 7. Направлял работу группы на решение задачи и не позволял отклоняться от повестки дня. 8. Обеспечивал эффективное разрешение конфликтов. 9. Эффективно использовал групповые правила принятия решений. 10. Восстанавливал разрушенные отношения. 11. Следил после собрания, насколько успешно члены группы выполняют задания,

 

Резюме

Когда люди взаимодействуют в группах, они принимают на себя определенные роли. Роль — это специфический паттерн поведения, который исполняет член группы, основываясь на ожиданиях других.

Асимов М.А. и соавторы (2008) излагают свою точку зрения на концепцию лидерства, считая определение Katz и Kahn (1987) наиболее приемлемым в медицине: «Сущность лидерства заключается в преимуществе фактора влияния перед механическим выполнением правил, заявленных в организации». Лидерство побуждает выходить за рамки простого согласия с системой и помогает им в достижении их целей.

Авторы учебника «Коммуникативные навыки» М.А. Асимов, С.А. Нурмагамбетова и Ю.В. Игнатьев (2008) приводят типологию психологических черт, присущих лидеру, которые дал В.Г. Крысько (2004). Эти свойства, по мнению ученых, могут быть рассмотрены как необходимые для лидера-врача:

1. Умение ориентироваться на задачу и на людей
2. Исключительная активность и последовательная деятельность
3. Способность вызывать доверие людей
4. Умение пользоваться властью авторитета
5. Способность понимать других людей
6. Стремление брать ответственность на себя
7. Способность повышать авторитет
8. Политическое мышление

Типология лидерства дана рядом других авторов. Известны, например, три вида лидерских моделей: активно руководящий лидер, трансформационный лидер и харизматический лидер

С точки зрения поведенческого подхода можно выделить вслед за Левиным, Липпитом и Уайтом (1939) стили лидерства: авторитарный, демократичный, либеральный.

Другой отсчет применен для описания моделей лидерства Наусом и Митчеллом (1971). Здесь речь идет о системе вознаграждений, лидеру надо понять, что является для подчиненного вознаграждением и как это можно связать с достижением поставленной цели. Исходя из данной концепции выделяют директивное, поддерживающее лидерство, лидерство совместного участия и лидерство, ориентированное на результат

 

 

Тема 10 «Информирование и обучение пациентов с хронической патологией. Организация и работа школ для больных (астма-школа, школа диабета, кардиошкола)»

Работа с пациентами, страдающими бронхиальной астмой, диабетом, артериальной гипертензией.