Главная | Обратная связь

СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА БИБЛИОТЕКИ

Администрация библиотеки должна обеспечить наличие достаточно­го количества работников, обладающих специальными знаниями для вы­полнения различных функциональных обязанностей. Профессионально-квалификационная структура библиотеки представляет собой распре­деление работников по выполняемым ими функциям, организационному и квалификационно-должностному признаку. Разделение труда предпола­гает разграничение деятельности в процессе совместного труда, выделе­ние и образование специализированных подразделений, отдельных испол­нителей для выполнения однородных работ. Существуют три формы раз­деления труда: технологическая, функциональная, профессионально-

Содержание и методы подбора персонала___________________________ 247

квалификационная. В библиотеках ведущей формой разделения труда является функциональная, которая обусловливает развитие технологи­ческой и профессионально-квалификационной структур.

Функциональное разделение труда связано с созданием структур­ных подразделений и служб, специализированных на выполнении различ­ных функций: по комплектованию фондов; по описанию произведений пе­чати, организации каталогов, систематизации и предметизации; по органи­зации и хранению библиотечных фондов; по библиотечно-библиографи­ческому обслуживанию читателей; в области научно-исследовательской и научно-методической деятельности; в области механизации и автоматиза­ции библиотечных процессов и др.

Профессионально-квалификационное разделение труда основыва­ется на распределении обязанностей и разграничении ответственности между работниками с учетом занимаемой должности, степени сложности поручаемых работ, необходимой для этого квалификации. Такое разделе­ние труда регламентируется «Тарифно-квалификационными характерис­тиками». В библиотеках установлены следующие квалификационные ка­тегории: помощник библиотекаря ( технический исполнитель); библиоте­карь средней квалификации; библиотекарь (библиограф) высшей квали­фикации. Данные квалификационные категории, а также характер и объем работы, виды и направления деятельности в библиотеке используются при формировании должностей. В библиотеке могут быть должности специа­листов и главных специалистов — заместитель директора, методист, ин­женер, специалист по внешним связям и др. Эти должности вводятся для выполнения особо сложных, многопрофильных работ, требующих наряду с высокой квалификацией особых личностных свойств.

Штаты библиотеки утверждает директор в пределах выделенных ас­сигнований. Нормативная (явочная) численность работников может быть рассчитана в соответствии с «методикой расчета численности работников библиотеки».

СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Содержание и методы подбора персонала библиотеки являются важ­ным элементом управления персоналом и определяются ее организацион­ной культурой, типом кадровой политики, технологиями и методами уп­равления. Для привлечения в библиотеку ответственных, работоспособ­ных и высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих конку­рентные преимущества на рынке библиотечно-информационных услуг за счет уникальности человеческого потенциала учреждений, необходима сильная корпоративная культура. Обновление и постоянная адаптация

248_________________________ Управление библиотечным персоналом

корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды позво­ляет библиотеке не только создавать высокую репутацию и привлекатель­ный имидж, но и притягивать высококвалифицированных работников.

Существующая в библиотеках корпоративная культура — сложный комплекс предположений, принимаемых всеми членами коллектива и зада­ющих общие рамки поведения, является оригинальным сочетанием истори­ческих типов организационных культур (органической, предприниматель­ской, бюрократической, партиципативной). Современные руководители библиотек рассматривают культуру своей организации как стратегический инструмент, позволяющий подбирать персонал, ориентированный на об­щие цели, способный к инициативному, инновационному поведению, эф­фективной внутренней и внешней коммуникации. Корпоративная культура в качестве одной из целей подбора персонала составляет его наиболее об­щее, смысловое и ценностное содержание.

Конкретизация корпоративной культуры и соответствующего ей со­держания подбора персонала связана с типом кадровой политики. В соот­ветствии с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадро­вых мероприятий, выделяются следующие типы кадровой политики, опре­деляющие содержание подбора персонала: пассивная, реактивная, превен­тивная, активная.

В ситуации пассивной кадровой политики руководство библиотеки осуществляет подбор персонала в режиме экстренного реагирования на конкретные ситуации, вызывающие необходимость найма работников.

Реактивная кадровая политика основывается на контроле и диагнос­тике состояния работы с персоналом (уровень конфликтности, соответ­ствие уровня квалификации задачам организации, уровень мотивации и др.). Подбор персонала осуществляется на основе предварительного ана­лиза каждой конкретной ситуации.

Подбор персонала при превентивной кадровой политике основывает­ся на прогнозе кадровой ситуации библиотеки как части программы ее раз­вития. Прием новых работников осуществляется в соответствии с количе­ственной и качественной оценкой потребностей в персонале и закрепляется в целевой кадровой программе библиотеки, содержащей краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (как качественный, так и количественный), сформулированные задачи развития персонала.

Если руководство библиотеки имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, способно разрабатывать меры по предупрежде­нию кризисных кадровых ситуаций, осуществляет подбор кадров на осно­ве мониторинга и целевой программы работы с кадрами, то такая кадровая политика может быть определена как активная.

Другим основанием для дифференциации политики подбора персона­ла является ориентация на собственный или внешний персонал.

Содержание и методы подбора персонала

Открытая политика подбора персонала библиотеки характеризует­ся тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Библиотека готова при­нять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей органи­зациях.

Достоинства открытой политики подбора персонала связаны с воз­можностью использования в деятельности библиотеки новых организаци­онных и технологических подходов, инновационных воздействий со сто­роны новых сотрудников; недостатки — с затруднениями возможностей роста, профессиональной и должностной адаптации персонала.

Закрытая политика подбора персонала характеризуется тем, что библиотека ориентируется на включение нового персонала только с низ­шего должностного уровня, а замещение происходит только из числа со­трудников библиотеки. Такой тип подбора персонала ориентирован на со­хранение в библиотеке корпоративной атмосферы, формирования особо­го духа причастности.

Преимущества закрытой политики подбора персонала — в эффектив­ной адаптации сотрудников за счет института «наставников», высокой сплоченности коллектива, сохранении традиций профессионального со­общества, в возможности планирования карьеры, в удовлетворении по­требностей в стабильности, безопасности, социальной защищенности. Основной недостаток — необходимость специального инициирования ин­новационного поведения, поддержания чувства индивидуальной ответ­ственности за качество работы.

Непосредственное содержание подбора персонала обусловливается организационной, должностной, профессионально-квалификационной структурой персонала библиотеки и технологией управления персона­лом. Содержание подбора персонала включает: оценку потребности в пер­сонале, определение источников замещения вакансий.

Оценка потребности в персонале может носить количественный и ка­чественный характер. Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемых организационных изменений, планируемых должностных перемещений, квалификационного роста со­трудников, изменений технологии библиотечно-информационной дея­тельности, а также с учетом естественного выбытия работников. Каче­ственная оценка потребности в персонале — более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, необходимо учесть ценностные ориентации сотрудников, уровень образования и культуры, профессиональные навыки и умения персонала, который необходим библиотеке. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо

250_________________________ Управление библиотечным персоналом

учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели деятельности библиотеки и осуществ­лять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечиваю­щих достижение этих целей.

На определение источников замещения вакансий влияют факторы внешней и внутренней среды.

К факторам внешней среды относятся: законодательные ограничения использования рабочей силы (законодательство о труде несовершенно­летних, беременных женщин, одиноких матерей, матерей, имеющих мало­летних детей, квотирование рабочих мест для молодых специалистов и другие законодательные акты о труде), ситуация на рынке рабочей силы, состав рабочей силы на рынке труда.

К факторам внутренней среды относятся: корпоративная культура и кадровая политика, принципы работы с персоналом (например, принципы должностного продвижения работников), имидж библиотеки как места работы, условия труда и уровень зарплаты и др.

Определенность содержания подбора персонала перечисленными ти­пами кадровой политики означает необходимость внутреннего «кадрового аудита», оценки направлений деятельности библиотеки по отношению к персоналу.

В соответствии с содержанием и целями подбора персонала, исполь­зованием различных источников замещения вакансий применяются раз­нообразные методы, основное назначение которых — обеспечить объек­тивную, надежную и достоверную оценку возможностей кандидата для ра­боты на соответствующей должности.

Замещению вакантной должности руководителя или специалиста предшествуют:

• разработка требований к должности, конкретных представлений о функциональных обязанностях, которые работник должен бу­дет выполнять; наиболее полно требования к должности закреп­ляются в должностной инструкции (если должностная инструк­ция отсутствует, руководителю следует иметь четкое представле­ние о требованиях, которым должны соответствовать кандидаты на должность);

• поиск претендентов (задача — привлечь как можно больше канди­датов, отвечающих минимальным требованиям).

Как правило, до принятия библиотекой решения о приеме на работу кандидат должен пройти ряд ступеней отбора.

1. Предварительная отборочная беседа может проводиться на буду­щем месте работы. В ходе беседы оценивается уровень образования претендента, внешний вид, определяющие личностные качества.

Содержание и методы подбора персонала___________________________ 251

2. Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, за­полняют специальный бланк заявления и анкету. Количество пун­ктов анкеты должно быть минимальным и обеспечивать информа­цию о прошлой работе, складе ума, представление о будущей рабо­те. Вопросы должны допускать любые варианты ответов, в том числе и отказ от ответа, а также последующую стандартизирован­ную оценку претендента.

3. Беседа по найму может проводиться по схеме, может быть слабо формализованной или свободной. Наиболее информативна сво­бодная беседа, когда заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

4. Для оценки различных профессиональных и личностных качеств используют различные методы тестирования:

 

• тесты на профпригодность оценивают психофизиологиче­ские качества человека, умение выполнять определенную ра­боту;

• общие тесты способностей оценивают общий уровень разви­тия и отдельные особенности мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Информативны при оценке способностей к обучению;

• биографические тесты и изучение биографии обеспечивают информацией о характере, образовании, физическом разви­тии, главных потребностях и интересах, особенностях интел­лекта и общительности;

• личностные тесты оценивают уровень развития отдельных личностных качеств, предрасположенность человека к опреде­ленному типу поведения и потенциальные возможности;

• интервью направлено на сбор информации об опыте, уровне знаний, профессионально важных качествах претендента. Спо­собно дать глубокую информацию о кандидате, при сопостав­лении с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Необходимо иметь в виду, что тестирование может проводиться только с согласия кандидата и не предусматривается законода­тельством в качестве обязательного метода оценки.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация реко­мендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы или учебы.

6. Принятие решения после успешного прохождения всех ступеней отбора осуществляется руководителем библиотеки на основе срав­нения данных о кандидатах.

Управление библиотечным персоналом

При приеме на работу от претендента требуется предоставление уста­новленных законодательством документов: паспорт, трудовая книжка, диплом или иной документ о специальном образовании (при приеме на работу, требующую специальных знаний), военный билет (при приеме на работу уволенных из Вооруженных сил). Прием на работу без предъявле­ния указанных документов не допускается. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ предприятия, организации и учреждения получили право определять перечень документов, требуемых при приеме на работу, который опреде­ляется правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными об­щим собранием организации. С момента утверждения Правила приобрета­ют юридическую силу и становятся нормативным правовым актом. Кроме традиционного и законодательно закрепленного перечня документов, библиотекам можно порекомендовать получение автобиографии и харак­теристики с прежнего места работы.

При использовании внутренних и внешних источников отбора персо­нала используют соответствующие группы методов.

Для внутренних источников — это внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация с использованием различных типов перемещения ру­ководителей.

Для внешних источников — это использование услуг центров занято­сти, агентств по найму, самостоятельный поиск через средства массовой информации, договора с образовательными учреждениями, неформаль­ные методы на основе личных контактов персонала библиотеки.