Главная | Обратная связь

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Понимание управления как процесса принятия управленческих ре­шений заключается в том, что любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для руководителя и требует от него приня­тия решений. Таким образом, управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности.

Управленческое решение представляет собой процесс, состоящий из трех стадий:

1. Подготовка решения. На этой стадии производится анализ ситуа­ции, включающий поиск, сбор, обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

2. Принятие решения. На этом этапе осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и действий, проводимых на осно­ве многовариантных расчетов; проводится также отбор критериев для принятия оптимального решения, его выбор и принятие.

3. Реализация решения. Здесь принимаются меры для конкретиза­ции решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за его выполнением, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного от выполнения решения результата.

Управленческие решения должны отвечать определенным требовани­ям. К таким требованиям относятся: обоснованность, четкость формули­ровок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (опре­деляется по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Важным условием положительного воздействия решения на работу библиотеки является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления. В библиотеке принима­ется большое количество самых разнообразных решений, различающихся по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масшта­бам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности.

По степени структурированности решения могут быть незапрограм­мированными и запрограммированными. Запрограммированные реше­ния являются результатом реализации определенной последовательности действий, причем число вариантов ограничено, и выбор делается с учетом нормативов, стандартов и т. д. Такие решения позволяют разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, кото­рые регулярно повторяются.

Управленческие решения_______________________________________ 241

Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, отли­чающихся новизной, неполнотой и недостоверностью информации, много­образием и сложностью влияния различных факторов: при определении целей, формулировке стратегии развития библиотеки, изменении ее структуры, при прогнозировании работы и т. д.

По длительности действия управленческие решения могут быть стра­тегическими, тактическими и оперативными (или долгосрочными, средне­срочными и краткосрочными). Количество оперативных решений, прини­маемых в библиотеке, значительно превышает количество тактических и стратегических, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемки­ми являются стратегические решения.

В зависимости от того, кем принимаются решения, они бывают инди­видуальные и групповые. Индивидуальные решения принимаются отдель­ным субъектом, для них характерен высокий уровень творчества, реализа­ция новых идей и предложений.

Групповое принятие решений имеет как преимущества, так и недо­статки. Среди преимуществ можно отметить:

• более полное информационное обеспечение процесса принятия решения (привлечение лиц, обладающих разными знаниями в от­ношении решаемой проблемы);

• сам факт создания группы (повышается ответственность и моти­вация);

• результаты групповой работы лучше воспринимаются коллективом (повышается вовлеченность работающих в процесс реализации ре­шения, которое рассматривается не как «спущенное сверху»);

• обеспечивается обоснованность и меньший процент ошибок (вза­имная корректировка решений, создание атмосферы сотрудниче­ства);

• многовариантность разработок.

К недостаткам группового принятия решений можно отнести:

• более высокие затраты времени из-за необходимости формирова­ния группы, ее ознакомления с проблемой, создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы;

• необходимость дополнительного времени на согласование взгля­дов на данную проблему;

• чем больше размер группы, тем больше времени уходит на коорди­нацию (наиболее эффективно работают группы из 5-7 человек);

• групповые решения нередко принимаются под давлением боль­шинства людей или людей, занимающих в библиотеке высокие по­сты («мы тут посоветовались, и я решил...»);

• в группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения.

Управление библиотекой

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Методы управления — это совокупность способов и приемов управ­ления библиотекой. Различают административные, экономические и со­циально-психологические методы.

Административные методы управления основываются на правовом обеспечении управления: применение норм законодательства; разработка и утверждение локальных нормативных актов (устав, положения о струк­турных подразделениях, инструкции и т. д.). Распорядительное воздей­ствие в этом случае осуществляется в форме приказов, распоряжений или указаний, издающихся в целях соблюдения, исполнения и применения дей­ствующего законодательства, а также для придания управленческим реше­ниям юридической силы. Административные методы управления основыва­ются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности.

Экономические методы управления заключаются в создании эконо­мических условий, побуждающих коллектив библиотечных работников активно добиваться решения поставленных задач. В группу экономичес­ких методов включают экономический расчет, который используется в планомерном управлении распределением ресурсов (финансовых, трудо­вых, материальных) на развитие библиотечной деятельности в соответ­ствии с утвержденным планом. Метод экономического анализа является инструментом управления и изыскания внутренних резервов в работе, выявления путей повышения эффективности работы библиотеки (подроб­нее см. раздел «Экономика библиотечной деятельности»).

Социально-психологические методы основаны на морально-психо­логическом воздействии на коллектив для приведения личных и группо­вых интересов работников в соответствие с целями управления. В данную группу включают: планирование социального развития коллектива, уста­новление в коллективе благоприятного социально-психологического кли­мата, использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения, воспитание группового самосознания коллекти­ва, сохранение и развитие традиций, учет индивидуально-психологичес­ких особенностей членов коллектива в управлении, изучение и направлен­ное формирование мотивации и т. п.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Чтобы руководитель мог выполнять в системе управления библиоте­кой функции центральной фигуры, он должен соответствовать определен­ным требованиям. Профессиональные требования определяются «тариф­но-квалификационными характеристиками (требованиями) по должнос-

Стиль управления____________________________________________ 243

тям работников культуры Российской Федерации» (см. раздел «Подготов­ка и переподготовка библиотечных кадров»).

Квалификационные требования к руководителям согласно норматив­ным документам одинаковы для всех типов библиотек — наличие высшего образования и стажа работы в библиотеке. Под квалификацией специалиста понимается его способность выполнять работы различной сложности. Эта способность складывается из знаний и умений специалиста, о которых судят по уровню образования и опыту работы. Фактические знания и умения мо­гут отличаться от формально зарегистрированных в документах. Умения в значительной степени зависят от деловых и личностных качеств руководи­теля, некоторых черт его характера. Поэтому термин «квалификация» не является выражением однажды измеренного уровня знаний и умений.

Конкретный перечень должностных обязанностей отдельных руко­водителей разрабатывается непосредственно в библиотеке в виде должно­стных инструкций. На основании этих документов проводится аттестация, выявляющая определенные профессиональные качества руководителя и степень его соответствия занимаемой должности, а также эффективность практического применения им профессиональных знаний в конкретных организационных условиях и творческом процессе.

От того, какими качествами обладает руководитель, зависит и то, ка­кой стиль управления он принимает в работе. Стиль — это управленче­ское поведение руководителя, диктующее выбор методов управления. Об­щепринятым является выделение трех основных стилей управления: ди­рективное (или авторитарное), демократическое и либеральное.

Директивный стиль управления отличается чрезмерной централи­зацией власти. В этом случае, как правило, руководитель догматичен, не терпит возражений, не прислушивается к иному мнению, часто вмешива­ется в работу подчиненных, жестко контролируя их действия, требует пунктуального следования его указаниям. Критику он не выносит и не при­знает своих ошибок, однако сам любит критиковать. Характерен недоста­ток уважения к окружающим. На практике директивный стиль в столь рельефной форме встречается довольно редко.

Демократический стиль управления предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выпол­няемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как по­становка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Для ру­ководителя в этом случае бывает характерно уважительное отношение к людям, забота об их потребностях. Он старается чаще советоваться с кол­легами и прислушивается к их мнению. Такой руководитель добивается желаемых результатов посредством убеждения подчиненных в целесооб­разности и значимости возлагаемых на них обязанностей. Демократичес­кий стиль поощряет творческую активность (во многом посредством деле­гирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного

Управление библиотекой

доверия и сотрудничества, в которой люди в полной мере осознают свою значимость в решении задач, стоящих перед коллективом, дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Либеральный стиль управления отличают отсутствие размаха в дея­тельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они не слишком благоприятны. Руководитель, исповедующий либе­ральный стиль, мало вмешивается в дела подчиненных и зачастую вообще не проявляет активности, выступая в основном в роли посредника во взаи­моотношениях с другими коллективами. Во взаимоотношениях с подчи­ненными отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважитель­но, старается помочь в разрешении их проблем. Такой руководитель готов выслушать критику и соображения, но большей частью оказывается не­способным самостоятельно реализовать подсказанные ему дельные мыс­ли. Руководитель-либерал не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует дей­ствия подчиненных.

Становление стиля работы — сложный процесс. Тот или иной стиль управления обычно не встречается в «чистом виде». В реальной жизни в по­ведении каждого руководителя наблюдаются некоторые общие черты, при­сущие различным стилям, но при доминирующей роли какого-либо из них. В современных условиях руководителям следует переходить к новому сти­лю управления, в котором меньше внимания уделяется контролю, а сотруд­ники привлекаются к участию в управлении— так называемое «коллектив­ное управление». Суть такого управления заключается в следующем: со­трудники проявляют присущие им активность и самоконтроль, стремятся к расширению своих познаний и к творческому росту, если на работе для это­го созданы благоприятные условия. При этом руководителю необходимо проявлять больше доверия к подчиненным. Условием высокой продуктив­ности коллективного управления являются свободные коммуникации меж­ду сотрудниками сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали; сотрудниче­ство при постановке целей, принятии решений и оценке результатов. При таком стиле управления повышается производительность труда, степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Коллективное управление может проявляться в следующих формах: повышение разнообразия в рабо­те; последовательная смена видов деятельности и обучение смежным про­фессиям; гибкий рабочий график; взаимозаменяемость.

Однако нельзя подходить к управлению в различных библиотеках одинаково: в одной — демократичный стиль управления позволит повы­сить эффективность работы, а в другой — более успешным может стать директивное управление. Все это зависит от многих причин. Руководитель должен сам анализировать ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий, который зависит от ряда факторов — связанных с самим

Стиль управления________________________________________________ 245

руководителем; связанных с подчиненными; обусловленных ситуацией управления. Чем больше руководитель уверен в подчиненных, тем демок­ратичнее его стиль управления. Предоставлять свободу подчиненным сле­дует в тех случаях, когда они чувствуют относительно большую потреб­ность в самостоятельности, проявляют готовность взять на себя ответ­ственность за принятие решений, испытывают интерес к решаемой про­блеме и осознают ее важность, обладают необходимыми знаниями о проблеме и имеют опыт ее решения, привыкли считать необходимым свое участие в процессе принятия решений.

Литература

1. Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях» / / Библиотека и закон. Вып. 1. —М., 1996. — С. 212-221.

2. Межотраслевые нормы времени на работы, выполняемые в библиотеках / / Библиотека и закон. Вып. 3. — М., 1997. — С. 338-400.

3. Образцы уставных, нормативных и программных документов, регламентирую­щих деятельность библиотеки // Библиотека и закон. Вып. 1. — М., 1996. — С. 304-348; Вып. 2. — М. 1997. — С. 424-466.

4. Тарифно-квалификационные характеристики (требования) по должностям работников культуры Российской Федерации (извлечение) / / Библиотека и закон. Вып. 1. —М., 1996.— С. 147-155.

5. Словарь библиотекаря по менеджменту и маркетингу / ГПНТБ России. — М., 1995. — 77 с.

6. Суслова И. М. Менеджер библиотеки. Учеб. пособие. — М.: МГУК, 1993. — 94 с.

7. Суслова И. М. Стратегическое управление библиотечной деятельностью. — М.:МГУК, 1998. —53 с.

8. Тульчинский Г. Л. Технология менеджмента в сфере культуры / СПбГАК, Гуманит. ун-т профсоюзов. — СПб, 1996. — 192 с. — (Культура и бизнес. Технология современного менеджмента).

9. Управление библиотекой: новые идеи и практические решения: Сб. науч. тр. Вып. 1 / РГБ. — М., 1995. — 108 с.

 

10. Фенелонов Е. А. Управление общедоступными библиотеками в современной России: Пособие в помощь самообразованию библиотечных работников / РГБ. — М., 1997.— 174 с.

11. ЦБС «Кунцево»: новая стратегия, новые возможности: Сб. документов и мате­риалов / Сост. М. Бутковская и др. — М.: Либерея, 1997. — 96 с.

12. Уэйнганд Д. Э. Управление современной публичной библиотекой. Стратегия развития. — М.: Рудомино, 1997. — 222 с.

13. Ястребова Е. М. Стратегический менеджмент и стратегическое планирова­ние для библиотек: исторический экскурс, цели и сущность: Лекция. — М.:МГУК, 1998.— 53 с.