Главная | Обратная связь

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ БИБЛИОТЕКОЙ

Структура управления библиотекой — это упорядоченная совокуп­ность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчи­вых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие библио­теки как единого целого. Элементами структуры являются отдельные ру­ководители, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подраз­делять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одно­уровневыми, вертикальные — это связи подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии не­скольких уровней управления. Линейные связи отражают движение уп­равленческих решений и информации между линейными руководителями. Функциональные связи действуют по линии движения информации и уп­равленческих решений в зависимости от различных функций управления.

Структура управления библиотекой является формой разделения и кооперации управленческой деятельности. В рамках структуры управле­ния протекает управленческий процесс, между участниками которого рас­пределены задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение, а также полномочия по принятию управленческих решений.

В небольших библиотеках чаще всего встречается линейная струк­тура управления, основанная на взаимодействии руководителя и подчи­ненного. Руководитель единолично отвечает за работу подчиненных зве­ньев, причем их число, как правило, колеблется от семи до десяти. Ему подчинены руководители и исполнители нижестоящих подразделений. Линейная структура обеспечивает полное соблюдение принципа единона­чалия, повышает ответственность руководителя за конечные результаты

Структура управления библиотекой___________________________ 219

труда в его подразделении, но вместе с тем требует разносторонних зна­ний. Реализуется линейная структура управления в виде приказов, распо­ряжений, указаний. Так как подобная структура является наименее гиб­кой, она является составной частью других типов структур.

Самой распространенной является линейно-функциональная струк­тура управления. Она возникает в результате синтеза линейного и функ­ционального управления. В библиотеке создаются специальные управлен­ческие отделы и службы (кадровая, финансово-экономическая, маркетин­говая, организационно-методическая и др.), которые готовят информацию для принятия управленческих решений (собирают ее, анализируют и обоб­щают), а также могут подготавливать проекты решений. Функциональные управленческие подразделения и их руководители не имеют права прини­мать решения и управлять нижестоящими подразделениями, и на отделы библиотеки они воздействуют через вышестоящего линейного руководи­теля (директора или его заместителя).

В линейно-функциональной структуре управления лишь линейные руководители могут принимать управленческие решения в пределах своей компетенции. Распределение обязанностей между руководителями зави­сит от типа библиотеки, объема выполняемых работ и ряда других факто­ров. Линейно-функциональная структура наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Поэтому при такой структуре управления библиотека может успешно функционировать лишь тогда, когда измене­ния происходят равномерно по всем структурным подразделениям. В ре­альных условиях это встречается довольно редко, и реакция системы уп­равления на требования внешней среды может быть неадекватной. В такой ситуации из-за применения формальных правил и процедур возможна ут­рата гибкости во взаимоотношениях аппарата управления, затрудняется или замедляется передача информации, увеличивается объем работы ру­ководителя библиотеки из-за необходимости согласования действий раз­ных функциональных служб.

Аналогичные характеристики имеет и линейно-штабная структу­ра управления. Она характеризуется созданием особых координацион­ных звеньев, получающих право воздействовать на все подразделения биб­лиотеки. Типичными органами в рамках линейно-штабной структуры уп­равления являются: совет при директоре, научно-методический совет, ре­дакционный совет, совет трудового коллектива.

Совет при директоре библиотеки — это совещательный орган, обеспечивающий коллегиальность управления. В его состав, как правило, входят директор, заместители директора, руководители структурных под­разделений, руководитель профсоюзной организации или СТК. Действует такой совет в соответствии с положением, утверждаемым директором биб­лиотеки.

Управление библиотекой

Научно-методический совет создается в качестве совещательного органа для решения вопросов, связанных с научно-методической работой, и включает наиболее квалифицированных специалистов библиотеки неза­висимо от занимаемых ими должностей.

Совет трудового коллектива библиотеки собирается для обсужде­ния наиболее важных и общих для всех подразделений вопросов, заслуши­вает годовой отчет руководства о работе библиотеки и вырабатывает пред­ложения по плану работы на следующий год.

В соответствии с КЗоТ трудовой коллектив библиотеки имеет право:

• рассматривать и предлагать к утверждению совместно с учредите­лем изменения и дополнения к уставу библиотеки;

• определять совместно с учредителем условия контракта при най­ме руководителя;

• определять и регулировать формы и условия деятельности в биб­лиотеке общественных организаций;

• решать вопрос о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматривать и утверждать его проект;

• рассматривать и решать вопросы самоуправления трудового кол­лектива в соответствии с уставом;

• определять перечень и порядок предоставления работникам биб­лиотеки социальных льгот из фондов трудового коллектива;

• решать иные вопросы в соответствии с коллективным договором, например, вносить предложения по совершенствованию деятель­ности библиотеки при рассмотрении планов работы и итогов их выполнения, по улучшению социально-культурного и бытового обслуживания членов коллектива.

В библиотеке может быть создана профсоюзная организация, кото­рая имеет право участвовать в определении условий труда и заработной платы; в определенных законом рамках применять законодательство о тру­де; контролировать состояние охраны труда, жилищно-бытовое обслужи­вание работников.

Предоставленные коллективу права реализуются через общие собра­ния и создаваемые ими органы в виде совета трудового коллектива (СТК), избираемого общим собранием на 2-3 года. СТК контролирует выполне­ние решений общих собраний, реализацию критических замечаний и пред­ложений членов коллектива, информирует трудовой коллектив об их вы­полнении, готовит и собирает очередные собрания.

Разновидностью иерархических структур управления является и ди­визиональная структура (от англ. division — отделение, подразделе­ние). Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением (то есть децентрализа­ция при сохранении координации и контроля). Управление централизо-

Структура управления библиотекой

ванными библиотечными системами в современных условиях можно от­нести именно к данному типу, поскольку филиалам библиотек предостав­лена определенная самостоятельность в осуществлении производственной деятельности, связанной с организацией фондов и обслуживанием читате­лей. В то же время администрация ЦБС оставляет за собой право контроля по общесистемным вопросам стратегии развития, научно-исследовательс­кой и научно-методической работы, оказанию платных услуг и т. д.

Традиционная организация управления, основанная на применении различных модификаций иерархических структур (как правило, в органи­зационной структуре управления ЦБС можно видеть элементы и линейно-функциональной и линейно-штабной структуры), предусматривает веду­щую роль административно-властных субординационных отношений, ко­торые строятся на обязательном подчинении нижестоящего руководите­ля вышестоящему. В современных условиях ориентация на обособленное выполнение заранее заданных функций без заинтересованности в общих результатах недопустима, и поэтому в библиотеках осуществляется пере­ход к более гибким структурам, лучше приспособленным к органическим (или адаптивным) изменениям.

Органическая структура управления характеризуется индивиду­альной ответственностью каждого за общий результат, отвергает необхо­димость в детальном разделении труда по видам работ, формирует отноше­ния между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Органический тип струк­туры представляет собой децентрализованную структуру управления, для которой характерны:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

• сокращение числа иерархических уровней;

• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаим­ную информированность и самодисциплину.

Разновидностями органических структур являются программно-це­левые, проектные, матричные и бригадные структуры.

Цель программно-целевого управления — оказание информацион­но регулирующего воздействия на горизонтальном уровне. Данная струк­тура образуется внутри системы на время реализации конкретной про­граммы и характеризуется непосредственным подчинением всех элемен­тов структуры руководителю программы. Управление реализуется с помо­щью проблемных советов, постоянно действующих комиссий или групп.

Проектные структуры формируются при разработке проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в библиотеке, например, освоение новых технологий. При этом объединя­ются материальные, трудовые и финансовые ресурсы библиотеки. Управ-

Управление библиотекой

ление проектом включает определение его целей, формирование структу­ры, планирование и организацию выполнения работ, а также координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — своего рода проектной ко­манды, работающей на временной основе. Проектная группа пользуется значительной организационно-управленческой самостоятельностью. Ру­ководитель библиотеки определяет сроки выполнения поставленной зада­чи, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы дея­тельности этой группы. Проектная группа может быть оформлена в виде самостоятельного подразделения библиотеки. При завершении проекта эта структура распадается, а ее сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу.

Матричная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю от­дела, который предоставляет персонал и техническую помощь руководи­телю проекта, а с другой — руководителю проекта, который наделен необ­ходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соот­ветствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных — с постоянными членами проектной группы и с работника­ми из других отделов библиотеки, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение руководителю подразделения. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю библиотеку, а лишь ее часть. Успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают необходимыми личностными качествами и могут выступать в качестве ли­деров. Применение матричной структуры позволяет гибко использовать специалистов, перемещая их с одного проекта на другой, а также обеспе­чивать сотрудникам библиотеки возможность повышения квалификации. Такое управление значительно сложнее, чем традиционные организацион­ные формы, так как меняются система планирования, контроля, распреде­ления ресурсов; вводятся новые условия материального стимулирования; изменяется стиль руководства; поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Тип структуры управления должен соответствовать целям библиоте­ки, легко и своевременно реагировать на изменения, содействовать эффек­тивному развитию, рациональному использованию ресурсов.