Главная | Обратная связь

КАДРЫ УПРАВЛЕНИЯ БИБЛИОТЕКОЙ

Кадры управления — это специалисты, которым поручено руковод­ство деятельностью других людей, организация их труда. Роль различных категорий кадров управления неоднозначна. К управленческому персона-

Кадры управления библиотекой__________________________________ 223

лу библиотеки можно отнести только тех работников, в чьей деятельнос­ти функции управления превалируют над производственными (связанны­ми с комплектованием и хранением фондов, обслуживанием читателей, созданием справочно-поискового аппарата и т. д.), а именно:

1. Руководители — работники административного аппарата (директор, его заместители, заведующие структурными подразделениями).

2. Специалисты — главные специалисты структурных подразделе­ний библиотеки (осуществляют управление технологическими процессами и/или занимают должности, связанные с выполнени­ем методической работы).

3. Вспомогательные управленческие работники (секретари-машини­стки и др.).

Однако такое деление несколько условно, так как в деятельности раз­личных категорий кадров управления может происходить переплетение тех или иных функций, которое зависит от того, насколько рационально решены вопросы разделения труда, расстановки кадров в конкретной библиотеке.

Руководитель библиотеки — это лицо, осуществляющее управле­ние персоналом библиотеки либо ее подразделением — филиалом, отделе­нием, отделом, сектором. Руководитель обладает распорядительными, контрольными и дисциплинарными полномочиями и несет определенную ответственность. Определяющими чертами руководителя являются права и полномочия по принятию и реализации управленческих решений, касаю­щихся объекта руководства (подчиненного коллектива работников). Биб­лиотека не может существовать без руководителей, что объясняется ря­дом причин. Руководители обеспечивают выполнение библиотекой ее ос­новного предназначения, разрабатывают стратегии поведения в изменяю­щемся окружении, являются основным информационным звеном связи с окружением, официально представляют библиотеку, несут ответственность за результаты ее деятельности.

Руководители являются ключевыми фигурами в библиотеке, однако не все они играют одинаковую роль и занимают одинаковые позиции в сис­теме управления. Задачи, решаемые различными руководителями, также не одинаковы, и, наконец, выполняемые ими функции не идентичны. Это связано с тем, что в библиотеке существуют различные виды управленчес­кой деятельности и их иерархия.

В зависимости от объекта управления принято выделять руководите­лей линейных, осуществляющих общее руководство каким-либо объек­том управления в целом, и функциональных — возглавляющих функцио­нальные отделы и службы, обеспечивающие выполнение какой-либо из функций управления.

В зависимости от уровня управления различают руководителей выс­шего звена управления (директор, заместители директора); руководите-

Управление библиотекой

лей среднего звена управления (линейные и функциональные руководите­ли — заведующие отделами); руководителей низового звена управления (заведующие секторами, группами, филиалами).

Директор библиотеки или ЦБС выступает представителем учредите­ля. Он выполняет свои функции на правах единоначалия и осуществляет руководство библиотекой в соответствии с действующим законодатель­ством. Директор является организатором творческо-производственной де­ятельности библиотеки, распоряжается финансовыми средствами, откры­вает расчетный счет и другие счета, утверждает смету библиотеки. Он так­же утверждает структуру и штатное расписание, схемы основных техноло­гических процессов, планы работы, подписывает директивные и нормативные документы. Директор формирует административный аппарат библиотеки, определяет сферу деятельности, права и обязанности, формирует совет при директоре, другие коллегиальные органы. Директор библиотеки несет от­ветственность за работу библиотеки в целом, за эффективное использова­ние материальных, финансовых ресурсов, за сохранность переданной в его оперативное управление собственности, за рациональное и полное ее ис­пользование в интересах потребителей, за осуществление мероприятий по социальному развитию коллектива. Он принимает меры по обеспечению библиотеки квалифицированными кадрами, решает вопросы приема, увольнения, расстановки кадров по подразделениям и должностям, приме­няет те или иные меры стимулирования труда сотрудников, организует учет и представляет в установленном порядке отчетность. Директор также уста­навливает и поддерживает связи с другими библиотеками, органами научно-технической информации, общественными организациями, средствами массовой информации. В его ведении находится контроль за производствен­ной и трудовой дисциплиной, соблюдением правил по охране труда, техники безопасности и по противопожарной защите.

Заведующий отделом (сектором) библиотеки руководит струк­турным подразделением, выполняющим определенные функции в соответ­ствии с творческо-производственной деятельностью библиотеки. Он орга­низует разработку перспективных и текущих планов работы подразделе­ния и их выполнение, ведет учет работы отдела (сектора), изучает передо­вой опыт организации работы отечественных и зарубежных библиотек, анализирует и готовит предложения по его использованию.

Заведующий филиалом библиотеки осуществляет руководство фи­лиалом по библиотечно-информационному обслуживанию пользовате­лей, организует разработку перспективных и текущих планов работы и контролирует их выполнение, ведет учет деятельности филиала. Заведую­щий филиалом обеспечивает работу по обслуживанию читателей, включа­ющую в себя индивидуальные и массовые формы, справочно-библиогра­фическое обеспечение, функционирование межбиблиотечного и заочно­го абонементов, принимает участие в комплектовании библиотечных фон-

Кадры управления библиотекой_______________________________ 225

дов. Он также должен изучать опыт организации работы отечественных и зарубежных библиотек, применять этот опыт в практической работе.

Являясь субъектами осуществления управленческой деятельности, руководители играют в библиотеке ряд ролей, среди которых ключевыми считаются:

1. Управленческая роль, то есть роль по принятию управленческого решения, выражающаяся в том, что руководитель определяет на­правления развития библиотеки или ее структурных подразделе­ний, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет те­кущие корректировки и т. д. Право принятия решений имеет толь­ко руководитель и, наделенный таким правом, он же несет ответ­ственность за последствия. Поэтому руководитель должен выбрать наилучший вариант решения, решиться на риск.

2. Информационная роль, состоящая в том, что руководитель соби­рает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных документов, разъясня­ет политику и основные цели библиотеки. От того, насколько чет­ко и ясно руководитель доводит информацию до сотрудников биб­лиотеки, зависит результат его работы.

3. Роль лидера, формирующего отношения внутри и вне библиоте­ки, мотивирующего сотрудников на достижение целей, координи­рующего их усилия, выступающего в качестве представителя всего коллектива библиотеки. Руководитель библиотеки должен быть таким человеком, за которым люди готовы идти, в идеи которого они готовы поверить.

Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно ум­ственный, творческий характер управленческого труда. Предметом управ­ленческого труда является информация, характеризующая состояние управляемого объекта. Результат управленческого труда — это управлен­ческое решение или действие, необходимое для достижения стоящих пе­ред объектом управления целей. Управленческий труд отделен от конк­ретных физических нагрузок, но все же не оторван от производственной деятельности библиотеки, направленной на создание библиотечных про­дуктов и оказание библиотечных услуг.

Еще одна специфичная особенность управленческого труда связана с соотношением в нем науки и искусства. В своих действиях руководитель исходит из осмысления законов общественного развития, опирается на научный анализ.

С другой стороны, труд руководителя требует опыта, индивидуально­го мастерства, таланта. Овладение научным подходом позволяет ему увя­зывать конечные результаты деятельности руководимого коллектива с социальными интересами его работников. Овладение искусством управле-

Управление библиотекой

ния позволяет гибко использовать открывающиеся возможности в зависи­мости от реальных условий, оперировать имеющимся арсеналом средств и методов управления. Искусство руководителя выражается в его способно­сти принимать правильные управленческие решения не только на основе логических суждений, но и в сочетании с интуицией, элементами импрови­зации. Действия руководителей во многих ситуациях, процесс принятия решений, особенно в условиях недостаточного объема информации, когда на первый план выступают такие факторы, как опыт, знания, интуиция руководителя, носят ярко выраженный характер творчества.

Сложность труда руководителя определяется степенью ответствен­ности, масштабами руководства, разнообразием выполняемых работ, сложностью функций, выполняемых в процессе труда.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Функции управления — это определенные виды работ по управле­нию, отличающиеся обособленностью, повторяемостью и отражающие специфику управленческой деятельности. Одной из основных функций руководителя является планирование. В ходе ее реализации осуществля­ется разработка системы мероприятий, в которой конкретно определяют­ся цели и задачи, пути их достижения, плановые показатели работы биб­лиотеки и ее подразделений на календарный период. В зависимости от сте­пени директивности (обязательности выполнения) различаются планы прогнозные и директивные. Прогнозные планы выражают некоторые ориентировочные представления о планируемом периоде, выявляют наи­более вероятные тенденции развития библиотеки. Они являются теорети­ческой предпосылкой для принятия конкретных плановых решений. В ди­рективных планах содержится четкое определение заданий в плановых показателях с указанием точных сроков выполнения.

В зависимости от срока действия различают перспективные и теку­щие (годовой, квартальный, месячный) планы. По объему планируемой работы — план библиотеки, план структурного подразделения, индивиду­альный план сотрудника библиотеки. План может быть универсальным, то есть охватывающим работу библиотеки в целом, или тематическим, от­ражающим только одно из направлений ее деятельности. Все планы при­званы обеспечить в совокупности планомерность и согласованность раз­вития библиотеки и должны быть приведены в систему, обеспечивающую непрерывную работу по планам и исключающую их дублирование.

Принципиальная модель системы планов работы библиотеки включа­ет: перспективный план библиотеки; годовой план библиотеки; кварталь­ные планы структурных подразделений; индивидуальные месячные планы сотрудников библиотеки.

Функции управления_____________________________________ _____ 227

Перспективный (стратегический) план — это совокупность кон­кретных установок по развитию ресурсной базы и основной деятельности. Основное назначение перспективного плана — раскрыть на будущее (как правило, на 5 лет) основные направления деятельности коллектива, обо­значить динамику основных показателей. Такой план может быть комп­лексным, отражающим все направления деятельности библиотеки, или представлять собой долгосрочную программу развития по одному или не­скольким приоритетным направлениям (тематический план комплектова­ния библиотечных фондов, план научно-исследовательской работы и др.).

Структура плана может включать несколько частей:

1. Характеристика наиболее важных целей, которые предстоит реа­лизовать в плановый период, исходя из объективных условий.

2. Меры по достижению целей.

3. Ресурсное обеспечение.

4. Совершенствование организационной структуры, мероприятия по комплектованию, социальному развитию коллектива.

Современным инструментом развития библиотеки в условиях изме­нений во внешней среде является методология стратегического управле­ния. Его суть заключается в том, что существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, и структура управления биб­лиотекой построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стра­тегии для достижения целей библиотеки.

В стратегическом планировании особое место занимает формулиров­ка в организационно-правовых документах (в уставе библиотеки, в поло­жениях о структурных подразделениях и др.) миссии библиотеки.

В основе стратегического планирования лежит «дерево целей» — сна­чала определяется общая цель библиотеки на определенный период, затем уточняются соответствующие задачи каждого из подразделений, причем главное здесь — обозначить не мероприятие, а его результат.

Процесс стратегического планирования является инструментом, по­могающим в принятии управленческих решений. Задача его заключается в обеспечении в достаточном объеме нововведений и организационных из­менений для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Сущ­ность процесса планирования стратегии можно свести к поиску ответов на вопросы: каково настоящее положение библиотеки, какова стратегиче­ская ситуация, в которой она находится? В каком положении руководство библиотеки хочет ее видеть в будущем? Какие препятствия могут возник­нуть на пути к поставленной цели? Что и как нужно сделать, чтобы дос­тичь поставленных целей?

Стратегический план можно представить в виде глав, каждая из кото­рых посвящена определенному направлению деятельности библиотеки. Глава содержит изложение ситуации, сложившейся на момент разработки

Управление библиотекой

плана, с обоснованием ее положительных и отрицательных сторон, список планируемых мероприятий с указанием приоритетов, оценку стоимости и сроков выполнения намеченного плана, обоснование предлагаемых новых направлений деятельности и видов услуг (с оценкой расходов и с распреде­лением по срокам выполнения). План должен иметь главы, относящиеся ко всей библиотеке в целом (например, автоматизация и оборудование).

Стратегический план может подкрепляться комплексом программ и планов-проектов, бизнес-планом¹, его положения конкретизируются в те­кущих плановых документах.

Годовой план библиотеки — основной и обязательный документ для всех библиотек. На первом этапе его подготовки осуществляется анализ состояния объекта планирования с целью выявления достигнутого уровня развития, степени эффективности использования ресурсов, а также имею­щихся недостатков и путей устранения. Затем разрабатывается концеп­ция плана — выбор на основе данных предпланового анализа оптимально­го варианта основных направлений развития планируемого объекта с уче­том объективных потребностей и реальных возможностей. Предваритель­но определяются конкретные задания по развитию библиотеки. Разработка плана начинается за 2-3 месяца до начала следующего года. Порядок составления годового плана включает: формулировку направле­ний работы и основных заданий, которую осуществляет руководство биб­лиотеки; составление и обсуждение проектов планов в структурных под­разделениях с учетом предложений всех сотрудников; составление плана и его обсуждение в трудовом коллективе; утверждение директором биб­лиотеки годового плана работы.

В годовой план работы библиотеки целесообразно включать лишь основные, то есть главные направления ее деятельности, которые являют­ся общими для всех подразделений библиотеки или требуют координации и кооперирования их деятельности.

Примерная структура годового плана библиотеки может быть следу­ющей:

1. Основные задачи (события) года.

2. Свод главных цифровых показателей по основным направлениям деятельности.

3. Формирование фонда и его отражение в справочном аппарате.

4. Мероприятия по привлечению читателей, потребителей, совер­шенствованию их обслуживания, по рекламе библиотеки.

5. Организационная и методическая деятельность в помощь самой библиотеке и другим библиотекам.

6. Развитие материально-технической и технологической базы.

См. раздел «Библиотечный маркетинг».

Функции управления__________________________________________ 229

7. Доходы и расходы, мероприятия по укреплению финансовой базы, экономному и эффективному использованию ресурсов.

8. Социальное развитие коллектива, повышение квалификации кадров.

9. Меры по совершенствованию управления библиотекой.

Разделы плана могут быть раскрыты в текстовой, таблично-цифровой и смешанной формах.

В первом разделе нет необходимости повторять то, что записано в уставе библиотеки, следует выделить лишь главные ориентиры на данный год и последовательность обеспечения их достижения.

Показатели по основным направлениям деятельности библиотеки до­полняют основные задачи. Плановый показатель — это количественно определенная величина, являющаяся результатом измерения или расчета, которая служит формой выражения конкретного задания, содержащегося в управленческом решении (плане библиотеки). Важнейшие требования к системе показателей — единство и обязательность для всех уровней, со­поставимость и сводимость, комплексность и адресность.

Существуют следующие виды показателей:

1. Конечные — ориентируют на достижение перспективных целей.

2. Количественные — характеризуют развитие библиотеки с коли­чественной стороны (число читателей, объем фонда, число посе­щений и книговыдач и т. д.).

3. Качественные — определяют условия развития, эффективность использования библиотечно-библиографических ресурсов (отно­сительные величины — читаемость, посещаемость, обращае­мость, книгообеспеченность).

4. Директивные — утверждаются министерствами и ведомствами, характеризуют главным образом конечные результаты деятель­ности. К ним относятся и показатели, характеризующие затраты на производственную и научную деятельность, социальное разви­тие коллектива и др.

5. Информационные (справочные) — аналитические показатели типа «в расчете на душу населения», например, процент охвата населения, книгообеспеченность жителя и др.

Объемы плановых заданий должны соответствовать штатному обес­печению и отвечать допустимой нагрузке на основе «Межотраслевых норм времени на работы, выполняемые в библиотеках».

Раздел «Мероприятия по привлечению читателей, потребителей, со­вершенствованию их обслуживания, по рекламе библиотеки» отражает мероприятия по расширению видов услуг, по введению новых форм обслу­живания, по улучшению качества обслуживания, инновации и меры по формированию привлекательного образа библиотеки.

Управление библиотекой

В разделе «Формирование фонда и его отражение в справочном аппа­рате» раскрываются вопросы изучения тематического и видового состава фонда, уточнения профиля комплектования, развития и использования фонда, мероприятия по его сохранности; совершенствование единого справочно-поискового аппарата.

Обеспечение единой организационной и научно-методической дея­тельности, инновационная деятельность, оказание методической помощи библиотекам других ведомств отражаются в разделе «Организационная и научно-методическая деятельность».

В разделе «Развитие материально-технической и технологической базы» намечаются мероприятия по приобретению библиотечного обору­дования, библиотечной техники, технических средств, транспортных средств и т. д., по ремонту и переоборудованию зданий и помещений.

Вопросы улучшения условий труда, решения проблем материально­го, бытового устройства, различных видов социальной поддержки членов коллектива, проведения оздоровительных мероприятий и т. д., повыше­ния квалификации кадров освещаются в разделе «Социальное развитие коллектива».

Раздел «Меры по совершенствованию управления библиотекой» включает мероприятия по совершенствованию процессов труда в коллек­тиве, упорядочению структуры аппарата управления, изменению функций отдельных органов и т. д.

В реализации функции планирования руководители библиотеки ис­пользуют различные методы планирования, а именно: аналитический, нормативный, балансовый, сетевой или целевой.

Аналитический метод (метод экстраполяции) заключается в пе­ренесении (экстраполяции) на планируемый период тенденций и законо­мерностей, выявленных в результате анализа предшествующего периода работы. Применение этого метода предполагает наличие исчерпывающей информации о деятельности библиотеки и анализ этой информации. Источниками анализа служат данные оперативного, статистического и бух­галтерского учетов. Аналитическое планирование может быть интуитив­ным и формализованным. Интуитивные методы применяются тогда, когда объект планирования либо настолько прост, что для экстраполяции доста­точно здравого смысла, либо, наоборот, настолько сложен, что невозмож­но учесть роль различных факторов. К интуитивным методам можно отне­сти экспертные оценки, аналитические записки, опросы и т. д. Формали­зованные методы опираются на упорядоченные процедуры, на использо­вание инструктивных документов и моделирование. Аналитический метод не является универсальным, так как его возможности ограничены. Дан­ный метод ориентирован на рост количественных показателей деятельно­сти библиотеки, но не на улучшение качества работы.

функции управления

Нормативный метод заключается в обосновании плана нормами и нормативами. Эффективность данного метода определяется наличием нормативной базы, которая включает четко определенную систему норми­руемых показателей; их классификацию; методику определения и расчета их количественных значений; систематический пересмотр действующих норм и нормативов. Нормативный метод имеет, однако, определенные гра­ницы применения, так как целью этого метода является стремление к пре­одолению различий и неравномерностей в деятельности библиотек, и по­этому нормы носят усредненный характер, что не позволяет учитывать специфику конкретных библиотек. Любое нормирование направлено на указание границы, ниже или хуже которой работать нельзя, но норма сама по себе не стимулирует работу выше этого среднего уровня (см. раздел «Управление библиотечными технологиями»).

Целевой метод планирования основан на следующих принципах: строгая целевая направленность планируемых проблем; комплексность в разработке сложных проблем; многовариантность выбора плановых ре­шений, оперативность в процессе разработки показателей плана. Любое планирование направлено на достижение целей управления с помощью минимальных затрат, минимума средств. Данная методика заключается в последовательном расписывании (декомпозиции) главных целей на зада­чи, решение которых необходимо для достижения цели, задач — на дей­ствия и т. д. Последовательность такой целевой проработки может быть представлена в следующем виде;

Цели — представление о желаемом результате.

Задачи — что необходимо решить для достижения каждой цели.

Действия — что необходимо выполнить для решения задач.

Ресурсы — материальные, финансовые, трудовые, необходимые

для выполнения тех или иных работ.

Этот метод дает возможность комплексного планирования, учета и координации деятельности библиотеки и может быть представлен графи­чески в виде «дерева целей».

Балансовый метод связан с целевым и нормативным методами, так как осуществление любой целевой программы предполагает обоснование возможности ее реализации посредством координации и взаимосогласова­ния имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов с требу­емыми соответствующими материальными, финансовыми и трудовыми зат­ратами. Различают балансы финансовые (стоимостные), материальные и трудовые. Балансы составляются при разработке текущих и перспектив­ных планов, при подготовке и проведении отдельных мероприятий. Состав­ление балансов предполагает определенную нормативную базу. В практике управления библиотеками наиболее часто используется составление сто­имостных балансов — сметы доходов и расходов.

232 Управление библиотекой

Метод сетевого планирования предполагает: а) расчленение всей планируемой работы на операции, из которых она складывается, и состав­ление полного перечня этих операций с указанием их длительности, а так­же ответственных за их выполнение; б) выстраивание отдельных операций в определенной последовательности их выполнения и графическое пред­ставление полученных цепочек («сетей») операций в виде графика, пост­роенного по определенным правилам; в) наложение этого графика на ка­лендарь в соответствии с длительностью выделенных операций.

В практике планирования находят применение и другие методы: ме­тод математического моделирования, метод индексов и корреляций, метод линейного программирования и др. Эти методы связаны с применением математических методик и использованием ЭВМ, АСУ.

Каждый из методов планирования обладает определенными преиму­ществами, но не является единственно верным. На разных этапах планиро­вания могут использоваться различные методы: аналитический — на эта­пе прогнозирования; целевой — на этапе разработки целей на планируе­мый период; нормативный — при определении системы показателей; ба­лансовый и сетевой — при обосновании плана и организации контроля за его выполнением. Наиболее эффективно сочетание различных методов, их единство и систематическое применение.

В годовых планах должен обязательно предусматриваться резерв вре­мени, трудовых и иных ресурсов на случай необходимости выполнения внеплановых работ. Составной частью годового плана библиотеки являет­ся смета доходов и расходов¹.

Помимо годовых комплексных планов могут быть составлены также планы на отдельные направления работы — планы коммерческой деятель­ности, проведения социологических, маркетинговых исследований, подго­товки и проведения юбилейных мероприятий и т. д. При необходимости могут составляться планы, рассчитанные на более короткие периоды вре­мени (квартал, месяц).

В практике планирования широко используются индивидуальные пла­ны работы. По усмотрению администрации библиотеки они могут состав­ляться всеми работниками или отдельными категориями специалистов.

На основе утвержденного годового плана библиотеки дорабатывают­ся предплановые наметки годового плана в каждом структурном подразде­лении библиотеки. Форма плана унифицирована. Он включает краткую вводную часть, количественные показатели по основным направлениям работы структурного подразделения, обобщенный перечень мероприятий. Процесс разработки годового плана структурного подразделения включает расчет годового фонда рабочего времени и составление сметы его расхода, чтобы было обеспечено выполнение заданного объема работ. Трудозатра­ты на все работы не должны превышать годовой фонд рабочего времени².

'См. раздел «Экономика библиотечной деятельности». ² См. раздел «Управление библиотечными технологиями»

Функции управления_______________________________________ 233

Функция учета заключается в наблюдении, измерении и фиксации всех процессов деятельности библиотеки в установленных формах. Благо­даря организации учета и отчетности органы управления обеспечиваются информацией, необходимой для принятия управленческих решений и кон­троля за их осуществлением. Основными требованиями, предъявляемыми к учету, являются полнота, достоверность и единство методологии, обес­печивающие возможность унификации и сравнимость учетных данных. Точный учет позволяет контролировать уровень и динамику процессов деятельности библиотеки, ход выполнения планов, реализации различ­ных управленческих решений.

В библиотеках существуют три вида учета — оперативный, статисти­ческий и бухгалтерский.

Оперативный учет заключается в постоянной, непрерывной регист­рации всех фактов библиотечной деятельности и осуществляется в нату­ральных единицах (количество читателей, посещений, выданных, прибыв­ших, списанных книг и т. д.). Формы первичных учетных документов рег­ламентированы ГОСТ 7.35—81 «Библиотечная документация. Первичные учетные документы. Требования к оформлению бланков». Все структур­ные подразделения библиотеки в соответствии с направлениями своей ра­боты ведут первичный учет согласно перечню показателей работы, подле­жащих обязательному учету. Данные первичного учета периодически сум­мируются в заданных интервалах (месяц, квартал, год).

Статистический учет заключается в получении, группировке и обобщении данных о состоянии деятельности библиотеки (осуществляет­ся на основе государственной отчетности или статистических исследова­ний). Показатели библиотечной статистики — это количественные харак­теристики того или иного явления или процесса библиотечной деятельно­сти и выражаются они в абсолютных, относительных и средних величинах.

Абсолютные величины — это число читателей, книговыдач, посеще­ний, мероприятий массовой работы (выставок, читательских конферен­ций, обзоров и др.), библиографических справок, поступивших изданий и т.д. за определенный период времени (месяц, квартал, год). Все сведения берут из форм оперативного учета.

Средние величины — это общая или сводная характеристика не­скольких или многих однородных величин. Например, средняя дневная посещаемость (П_д) — среднее количество посещений абонемента или чи­тального зала в день. Рассчитывается она путем деления числа посещений за год (П_г) на число рабочих дней в году (Д) — П_д = П_г: Д.

Относительные величины — это отношение одной сравниваемой ве­личины к другой. Величину, с которой сравнивают, называют базой сравне­ния. Относительные показатели бывают трех видов: динамики, структуры и интенсивности.

Ряд динамики представляет собой перечень числовых значений одно­родных статистических показателей в последовательные периоды времени.

234__________________________________ Управление библиотекой

Основными характеристиками динамических рядов является абсолютный прирост, темп роста и темп прироста. Абсолютный прирост определяется как разность между данным и начальным уровнем ряда. Он показывает, на­сколько единиц в абсолютном выражении данный период больше или мень­ше начального уровня и, следовательно, может иметь знак (+) при увеличе­нии уровней или (-) — при их уменьшении. Темп роста (или снижения) — это относительный показатель, получающийся в результате деления двух уровней и выраженный в процентах. В качестве постоянного (базисного) уровня, с которым производится сравнение, принимается начальный уро­вень ряда. Темп прироста выражает, на сколько процентов уровень больше или меньше начального уровня, то есть постоянного базисного уровня. Этот показатель можно рассчитать как процент соотношения абсолютного прироста к начальному уровню или путем вычитания 100% из показателя темпа роста. В библиотеках исчисляются динамика численности читателей, динамика книговыдачи, динамика библиотечного фонда и др.

Показатели структуры — это относительные величины, определяю­щие состав статистической совокупности. Относительные величины структуры рассчитываются путем деления части на целое и выражаются обычно в процентах, что показывает удельный вес ее части. Сумма отно­сительных показателей структуры какой-либо совокупности всегда равна 1,0 (в коэффициентах) или 100 (в %). В библиотеках рассчитывается структура библиотечного фонда и структура книговыдачи.

Показатели динамики и структуры могут быть изображены графичес­ки. Для этого используются столбиковые (гистограммы), линейные и сек­торные диаграммы.

Показатели интенсивности — это относительные величины, измеря­ющие соотношение двух различных по содержанию, но взаимосвязанных показателей.

Читаемость (Ч) — отношение книговыдачи (В) к числу читателей (А) — характеризует интенсивность чтения (Ч = В : А).

Посещаемость (Пос) — среднее число посещений (П), приходящихся на одного читателя (А), характеризует активность посещения читателями библиотеки (Пос = П : А).

Обращаемость книжного фонда (Об) — отношение книговыдачи (В) к объему фонда (Ф) — характеризует степень использования книжного фонда (Об = В : Ф).

Книгообеспеченность (К) — среднее число книг, приходящееся на од­ного читателя, — характеризует величину книжного фонда на конец года (Ф) в отношении к числучитателей(А),то есть его достаточность(К=Ф: А).

Коэффициент использования фонда — это соответствие фонда и книго­выдачи.

На основе данных учета строится отчетность библиотеки, под ко­торой понимается система показателей, характеризующих деятельность библиотеки за определенный период времени. Формы статистической от-

Функции управления__________________________________________ 235

четности утверждаются Госкомстатом России по согласованию с Мини­стерством культуры. Основным видом отчетности библиотеки является годовой отчет. Библиотеки составляют отчеты двух видов — статистичес­кий и информационный (текстовой).

Годовой статистический отчет (форма № 6-нк) составляется на основе данных учета в двух экземплярах — один остается в библиотеке, а другой представляется учредителю, районному, городскому или окружно­му органу культуры не позднее 10 января.

Районный, городской, окружной орган культуры представляет свод­ные данные органу управления культуры в республике, крае, области и го­роде федерального значения не позднее 20 января. Орган управления куль­туры представляет сводные данные Министерству культуры России и орга­ну государственной статистики по месту, установленному территориальным органом Госкомстата России в республике, крае, области, городе федераль­ного значения, не позднее 25 февраля. Министерство культуры представля­ет сведения Госкомстату России по согласованной программе и срокам.

Информационный отчет представляет собой всесторонний анализ деятельности библиотеки. Он содержит объективные данные и конкрет­ные примеры. Схема информационного отчета рекомендуется методичес­кими центрами и соответствует структуре годового плана.

Бухгалтерский учет заключается в сплошной документально регла­ментированной регистрации движения материальных, финансовых и трудо­вых ресурсов библиотеки. Осуществляется он преимущественно в стоимо­стном выражении.

Контроль — это функция управления, заключающаяся в сравнении фактического состояния библиотеки (подразделения) с предусмотренны­ми (поставленными) целями, плановыми заданиями, нормами и т. п. и в проверке исполнения решений. Реализация этой функции связана с требо­ванием всесторонности, непрерывности, гласности в обсуждении резуль­татов контроля. Контроль позволяет выявить отклонения от нормы в тех­нологических процессах, в выполнении служебных функций, а также от­клонения от плановых заданий. Контрольные полномочия руководителей разных уровней управления, а также коллегиальных органов четко рас­пределяются и закрепляются в соответствующих документах (уставе, по­ложениях о структурных подразделениях и коллегиальных органах, дол­жностных инструкциях руководителей).

Контроль может быть внутренним и внешним, административным. Су­ществует также контроль читателей (через читательский совет). Разнооб­разны и формы контроля — на практике встречается взаимопроверка отде­лов, обследование работы подразделений и библиотеки в целом. Контроль может быть повседневным или проводиться в определенные интервалы вре­мени, затрагивать все направления деятельности библиотеки или быть вы­борочным; касаться отдельных работ или отдельных работников. Формой

Управление библиотекой

контроля соответствия профессиональной подготовки и способности ра­ботников выполнять свои служебные обязанности является аттестация.

Организация как функция управления включает в себя управленчес­кую деятельность по организации работы библиотеки, организации труда коллектива, организации управления. Организация работы библиотеки — это деятельность субъекта управления, направленная на обеспечение фун­кционирования библиотеки и достижение оптимальных результатов в ее ра­боте. Она включает определение оптимальной структуры библиотеки, по­строение библиотечных технологических процессов, обеспечение библио­теки ресурсами (кадрами, финансами, материально-технической базой).

Структура библиотеки — это внутренняя организация библиотеки, предусматривающая соподчиненность и взаимосвязи ее подразделений, логическое соотношение уровней управления и распределение функций между элементами библиотеки. Структура библиотеки зависит от ее типа, задач, величины книжного фонда, объема и характера работы по обслужи­ванию читателей. Чаще всего в библиотеках используется сочетание фун­кциональной структуры с отраслевой (создаются отделы, читальные залы или филиалы в ЦБС по отраслевому признаку, например, гуманитарных наук), лингвистической (отделы иностранной, национальной литерату­ры), видовой (отделы редких книг, рукописей).

Организация труда в библиотеке — это комплекс мероприятий, обеспечивающих рациональное упорядочение деятельности библиотеч­ных работников. Она должна осуществляться как НОТ, внедрение кото­рой представляет собой реализацию комплекса организационных, техни­ко-экономических, социально-психологических и санитарно-гигиеничес­ких мероприятий, обеспечивающих улучшение условий библиотечного труда и его эффективности¹.

Организация управления — это целесообразное построение систе­мы управления в соответствии с потребностями упорядочения совместно­го труда в библиотеке.

Координация — это функция управления, заключающаяся в согласо­вании по целям и срокам действий. Осуществление этой функции означает согласованное разделение библиотечных ресурсов, объемов и видов работ между работниками, подразделениями и библиотеками для устранения дублирования. Основными формами координации являются: координация планов работы, соглашения, совместное планирование, то есть составле­ние планов согласования мероприятий, работ по целям, срокам, исполни­телям (координационных планов).

Функция регулирования заключается в поддержании уровня рабо­ты, отдельного процесса в заданном режиме, определяемом регламентиру­ющими документами, и ликвидации отклонений от них. Такими докумен-

¹ См. раздел «Управление библиотечными технологиями»

Функции управления__________________________________________ 237

тами являются устав, положения о структурных подразделениях, должност­ные инструкции и другие нормативные документы.

Устав библиотеки — вид нормативного документа, свод правил, ре­гулирующих организацию и порядок ее деятельности. Утверждается устав ее учредителем. Устав отражает юридический статус библиотеки, источ­ники постоянного финансирования, основные задачи, границы доступнос­ти, порядок имущественных взаимоотношений библиотеки и учредителя, порядок управления библиотекой.

Правила пользования библиотекой утверждаются директором по согласованию с учредителем. Правила регулируют отношения библиотеки с населением и читателями, отражают номенклатуру библиотечных услуг и их разделение на платные и бесплатные, предусматривают расширение прав граждан на доступ к источникам информации, взаимодействие между персоналом библиотеки и ее читателями.

Положение о читательском совете разрабатывается как дополне­ние к уставу. Оно предусматривает контроль читательской общественности за соблюдением интересов и прав пользователей библиотеки, порядок про­ведения ежегодных собраний читателей с отчетом руководства библиотеки,' различные формы поддержки библиотеки читательской общественностью.

Правила внутреннего распорядка конкретизируют нормы трудово­го законодательства. Они позволяют создать основу для рациональной организации производственных отношений в коллективе, для укрепления трудовой дисциплины и повышения производительности труда. В прави­лах внутреннего распорядка отражаются основные обязанности админис­трации и работников при приеме на работу и увольнении, а также в процес­се совместной трудовой деятельности, фиксируется режим работы биб­лиотеки, продолжительность рабочего дня, время перерыва для отдыха и питания, порядок предоставления выходных и отпусков; меры поощрения за успехи в работе, а также применение различных взысканий в случае нарушения трудовой дисциплины. Право утверждения этих правил дается администрации по согласованию с советом трудового коллектива.

Коллективный трудовой договор — правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические, профессиональные отношения меж­ду работодателем в лице директора библиотеки и работниками, представ­ленными профсоюзным комитетом. Разрабатывается коллективный тру­довой договор в соответствии с Законом Российской Федерации «О кол­лективных договорах и соглашениях» от 11 марта 1992 г. №2490-1 с изме­нениями от 24 ноября 1995 г. Главное назначение коллективного договора — защита интересов работников, решение проблем условий и охраны труда, предоставление различных социальных льгот. Положения договора не дол­жны противоречить действующему законодательству, он должен закреп­лять отношения конструктивного сотрудничества между договаривающи­мися сторонами, отражать реальность выполнения принятых обязательств в конкретной библиотеке.

Управление библиотекой

Положения о структурных подразделениях утверждаются дирек­тором библиотеки и являются основными организационными документа­ми, регламентирующими их деятельность. В них указываются цель и зада­чи подразделения (отдела, филиала), направления и основные формы дея­тельности, содержание работы, формы управления.

Должностные инструкции разрабатываются на основе тарифно-ква­лификационных характеристик (требований) по должностям работников культуры РФ, документов, регламентирующих деятельность библиотеки и ее структурных подразделений. При разработке должностных инструкций используются данные о затратах рабочего времени и другие материалы. Текст должностной инструкции состоит, как правило, из следующих разделов:

1. «Общие положения». В этом разделе следует указать: полное наи­
менование должности; место в системе управления (для руководи­
телей); в чьем непосредственном подчинении находится работник;
порядок назначения на должность; порядок замещения в случае
временного отсутствия; как организуется работа (самостоятель­
но, в соответствии с планом работы структурного подразделения
или в ином порядке); входит ли работник в состав коллегиального
органа по должности; чем сотрудник руководствуется в своей дея­
тельности (действующее законодательство, правила внутреннего
распорядка, действующие нормативные и технологические доку-

' менты и т. д.); чьи устные и письменные распоряжения выполняет; квалификационные требования; что должен знать и уметь.

2. «Функции». Здесь необходимо перечислить основные направле­ния работы; указать, какие функции работник выполняет само­стоятельно, а в каких участвует.

3. «Должностные обязанности». Раздел включает перечисление ра­бот и операций, которые выполняются работником ежедневно или с большей периодичностью. Данный раздел может быть разделен на две части: «работник выполняет самостоятельно»; «работник участвует».

4. «Права». Данный раздел может быть построен по следующей схе­ме: право работника на самостоятельное принятие решений; право на получение информации; право на контроль; право требовать (от подчиненных) выполнения определенных действий; право да­вать распоряжения, указания, контролировать их исполнение; пра­во визировать, согласовывать, подписывать и утверждать докумен­ты различных видов. В тексте раздела необходимо закрепить пра­во работника вносить предложения по совершенствованию деятель­ности, связанной с выполнением непосредственных функцио­нальных обязанностей, совершенствованию технологии, право вхо­дить в состав рабочих групп по подготовке и реализации проектов, право участвовать в разработке коллегиальных решений.

Функции управления_______________________________________ 239

5. «Ответственность». Раздел предусматривает закрепление ответ­ственности за нарушение действующего законодательства, орга­низационно-правовых и других документов, за несоблюдение тех­нологии и т. д.

6. «Взаимоотношения». В данном разделе содержится регламента­ция информационно-документационных связей работника, кото­рые он осуществляет. Текст раздела можно представить в виде таб­лиц с заголовками типа «работник передает», «работник получа­ет»; в графах таблиц указывается наименование структурного под­разделения, вид документа или содержание информации и форма ее представления, срок, периодичность.

7. «Условия оплаты труда». Здесь указывается, что работнику уста­навливается должностной оклад в соответствии со штатным рас­писанием; может ли он получать надбавки; при каких условиях повышается зарплата; может ли совмещать профессии и т. п.

8. «Показатели оценки». В этом разделе устанавливаются общие по­казатели оценки деятельности (полнота реализации задач, долж­ностных обязанностей и предоставленных прав, качество состав­ления и оформления документов, отсутствие ошибок и служеб­ных нарушений и т. д.).

Должностная инструкция может использоваться как самостоятель­ный документ или как приложение к трудовому контракту.

Функция стимулирования определяется как сознательно используе­мая форма воздействия на коллектив или отдельных работников для обеспе­чения их заинтересованности в высокопроизводительном труде, своевре­менного и качественного исполнения ими служебных обязанностей. Ма­териальное стимулирование осуществляется через систему заработной платы, премирования¹. Моральное стимулирование включает не только поощрения и взыскания, предусмотренные правилами внутреннего распо­рядка, но и предоставление работникам различных льгот и преимуществ в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания (пу­тевки в санатории и дома отдыха, улучшение жилищных условий и т. д.). Таким образом предоставляется также преимущество при продвижении по работе. К видам морального поощрения относится представление в вы­шестоящие органы к награждению правительственными наградами, при­своению почетных званий (например, заслуженного работника культуры), награждению знаками отличия.

Функции управления имеют две общие характеристики: а) все они требуют принятия решений — выбор того, как и что планировать, органи­зовывать, мотивировать, контролировать, анализировать и б) для всех не-

¹ См. раздел «Экономика библиотечной деятельности»

Управление библиотекой

обходима коммуникация — процесс обмена информацией между людьми, ее смысловым значением, чтобы получить информацию для принятия ре­шения и сделать это решение понятным для других.