 |
|
ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ БИБЛИОТЕК
Оценка и аттестация персонала библиотеки — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное направление аттестации — не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Аттестация призвана способствовать улучшению подбора, расстановки и воспитания кадров, повышению уровня профессионального мастерства, деловой квалификации, качества и эффективности работы руководителей, специалистов и служащих, усилению их ответственности за порученное дело, обеспечению тесной связи зарплаты с результатами труда.
Аттестация проводится на основе объективной оценки деятельности работника в условиях полной гласности и при строгом соблюдении действующего трудового законодательства.
Нормативную основу проведения аттестации составляют: КЗоТ РФ; постановление Правительства РФ от 14.10.1992 г. № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Еди-
Оценка и аттестация кадров библиотек_________________________ 253
ной тарифной сетки»; «Положение о порядке проведения внеочередной аттестации руководителей, специалистов и служащих организаций культуры и искусства», утвержденное приказом Минкультуры РФ от 13.11.1992 г. №344; Федеральный закон «О библиотечном деле». В соответствии с «Положением» аттестации не подлежат: беременные женщины; молодые специалисты, работающие в организации менее 3 лет после окончания учебного заведения; матери, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком и имеющие детей в возрасте до 3 лет; работающие по совместительству.
В соответствии с предусмотренными законодательством целями аттестация содержит оценку труда и оценку персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда работника квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты труда. При проведении аттестации руководителей структурных подразделений имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать процедуру оценки труда в руководимых ими подразделениях. С этой целью возможно привлечение и использование информации от смежных подразделений библиотеки, а также от пользователей библиотечно-информационных услуг.
Оценка труда производится с использованием различных методов индивидуальной и групповой оценки.
Для индивидуальной оценки могут использоваться; оценочная анкета, анкета заданного выбора, метод оценки по решающей ситуации, шкала наблюдения за поведением и метод профессиограмм.
Оценочная анкета содержит стандартизированный набор вопросов или описаний, согласованных с квалификационными требованиями по должности. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
Анкета заданного выбора включает основные характеристики работы, балльную оценку результатов поведения (например, от 1 до 5) по таким характерным чертам работника: не ждет проблем, схватывает объяснение на лету, редко теряет время, с ним легко разговаривать, становится лидером при работе в группе, спокоен и невозмутим при любой ситуации, много работает и т. д.
Метод оценки по решающим ситуациям предполагает подготовку оценивающим списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения в конкретных ситуациях. Результаты оценки по каждому работнику заносятся в журнал, который в дальнейшем используется для оценки результативности труда. Этот метод, как правило, используется руководителем.
Шкала наблюдений за поведением ориентирована на фиксацию поступков. Для определения поведения работника фиксируется количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Например:
Управление библиотечным персоналом
Приходит на работу вовремя
почти никогда 0 1 2 3 4 почти всегда
Предупреждает в случае опоздания
почти никогда 0 1 2 3 4 почти всегда
Общая сумма оценки составляет основу рейтинга поведения.
Метод профессиограмм — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия.
Профессиограмма содержит описательные характеристики деятельности, количественную оценку элементов деятельности, психограмму.
Описательные характеристики деятельности включают: параметрическое описание (структура библиотеки, цели и задачи, основные виды деятельности); морфологическое описание (средства труда, рабочее место, основные элементы деятельности и т. д.); функциональное описание (последовательность операций, «технология действия», режим труда и отдыха, взаимодействие и коммуникации).
Количественная оценка элементов деятельности включает выделенные задания и их описание.
Психограмма содержит требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю, и профессионально важные качества.
Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы и сопоставить работников между собой.
При использовании метода классификации все работники распределяются по какому-либо одному общему критерию от лучшего до худшего. Метод альтернативной классификации предполагает сравнение каждого работника с каждым. Общее количество раз, когда работник оказывается лучшим в паре, и составляет систему общего рейтинга.
Выбор используемых методов индивидуальной и групповой оценки определяется количеством сотрудников библиотеки, выполняющих однородную по содержанию работу, или необходимостью оценки качеств работников, особенно важных для определенных направлений и видов деятельности библиотеки. Результаты оценки учитываются при подготовке представления на работника.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работников к выполняемой ими деятельности, выявить уровень их потенциальных возможностей для оценки перспектив профессионального роста и должностного продвижения.
Различия в характере и содержании труда по должностям обуславливают различия во времени, необходимом для оценки правильности решения о приеме на работу или назначении на новую должность. В отношении рядовых исполнителей такая оценка может быть дана уже через несколько месяцев, а для руководителей высшего и среднего звена, как правило,
Оценка и аттестация кадров библиотек
через год или более. С учетом этих различий периодичность и сроки проведения аттестации определяются руководителем учреждения, но не чаще одного раза в год.
В связи с тем, что нормы трудового поведения и основы будущей деятельности закладываются в первые месяцы профессиональной, должностной и социальной адаптации, а аттестация в соответствии с законом не может быть проведена ранее чем через год после приема на работу в библиотеку, контроль и оценку сильных и слабых сторон деятельности работника (в особенности молодых специалистов), необходимую помощь в адаптации следует осуществлять регулярно и заблаговременно, а аттестационные мероприятия рассматривать как итог индивидуальной работы руководителя с персоналом. С этой целью используют институт «наставников» или собеседования руководителей с сотрудниками.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
На подготовительном этапе определяются сроки, график проведения аттестации, формируется состав аттестационной комиссии, подготавливаются материалы аттестации (бланки, формы и т. д.).
В состав аттестационных комиссий включаются председатель (как правило, заместитель директора библиотеки), секретарь и члены комиссии, высококвалифицированные специалисты и представитель профсоюзной организации.
Сроки, график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются приказом директора библиотеки и доводятся до сведения работников, подлежащих аттестации, не позднее чем за две недели до ее начала. Как правило, в первую очередь аттестуются руководители подразделений, а затем подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях.
Сама аттестация включает: подготовку непосредственным руководителем аттестуемого представления, содержащего всестороннюю оценку работника; заседание аттестационной комиссии.
Представление содержит оценку соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты труда, его профессиональной компетентности, отношения к работе и выполнению должностных обязанностей, результатов работы за прошедший период(аттестуемый работник должен быть заранее, не менее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами).
Для подготовки представления на работника непосредственным руководителем могут быть организованы мероприятия, направленные на получение дополнительной информации: представление аттестуемым отчета о работе за предшествующий период; индивидуальная (анкетирование, интервью, тестирование) или групповая оценка труда аттестуемого.
Управление библиотечным персоналом
Получение и использование дополнительной информации при подготовке представления на работника направлены на обеспечение объективности оценки. Завышенная или заниженная оценка деятельности работника провоцирует конфликт, затрагивающий интересы и других членов коллектива. Типичными ошибками завышения оценки деятельности являются:
• дружеское расположение, возникшее на основе неоднократного неформального общения;
• великодушие руководителя, желающего быть добрым;
• «шлейф» высокой репутации сотрудника;
• оценки по второстепенным критериям и внешним признакам;
• завышенная оценка лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;
• контраст с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.
Типичные ошибки занижения оценок:
• личная антипатия;
• «шлейф» плохой репутации сотрудника;
• неумение работника эффективно представить свою работу;
• придирчивость, «шлейф» предыдущего конфликта;
• преднамеренное, но еще не известное сотрудникам повышение требований из-за какой-либо новой информации;
• завышение требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.
Оценку деятельности работника, сформированную на основе собственной информации руководителя и полученной дополнительной информации, целесообразно обсудить с работником в доверительной беседе.
Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключать проявления субъективизма.
Аттестационная комиссия открытым или тайным голосованием (решение по процедуре голосования принимает аттестационная комиссия) принимает решение о соответствии работника занимаемой должности и отнесении его к разряду по оплате труда или о несоответствии его занимаемой должности.
При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
Голосование считается действительным, если в работе аттестационной комиссии приняло участие не менее 2/3 числа ее членов. Результаты голосования определяются простым большинством голосов и заносятся в протокол заседания комиссии. При равенстве голосов аттестуемый работ-
Оценка и аттестация кадров библиотек
ник признается соответствующим определенной должности и разряду оплаты труда.
Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствие аттестуемого.
Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом. Материалы аттестации передаются руководителю организации для принятия решения. Аттестационный лист и представление работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.
Решение аттестационной комиссии доводится до сведения аттестуемого непосредственно после подведения итогов голосования.
Подведение итогов аттестации включает: анализ кадровой информации и организацию ее использования; подготовку рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.
В ходе анализа результатов аттестации выявляются работники, не удовлетворяющие, удовлетворяющие и существенно превышающие стандарты труда, оценивается уровень развития профессионально важных качеств, оцениваются перспективы эффективной деятельности, возможности профессионального и должностного роста сотрудников, ротации кадров и формирования управленческого резерва.
Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников, выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем профессионально важных качеств), выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и карьерному росту), готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Обобщенные результаты аттестации в недельный срок сообщаются директору библиотеки.
Директор библиотеки с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение об утверждении итогов аттестации и установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда. О принятом руководителем решении в трудовой книжке делается соответствующая запись с указанием разряда оплаты по Единой тарифной сетке.
Работники, прошедшие аттестацию в комиссиях при библиотеках и признанные по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, освобождаются от работы или переводятся с их согласия на другую работу директором библиотеки в срок не позднее двух месяцев со дня аттестации данного работника.
При несогласии с переводом работники могут быть в тот же срок освобождены от занимаемой должности с соблюдением требований ст. 35 КЗоТ РФ.
У Зак 809
258_________________________ Управление библиотечным персоналом
Время болезни работника, а также пребывание его в отпуске в двухмесячный срок не засчитываются. По истечении указанного срока освобождение работника по результатам аттестации не допускается.
Работнику, увольняемому по результатам аттестации, выплачивается выходное пособие в соответствии с действующим законодательством; в трудовую книжку вносится запись в соответствии с законодательством. Расторжение трудового договора производится по основаниям, предусмотренным п. 2 ст. 33 КЗоТ РФ.
Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности руководящих работников или специалистов, признанных по результатам аттестации несоответствующими занимаемой должности, рассматриваются в предусмотренном действующим законодательством порядке рассмотрения трудовых споров.
Особой тщательности подготовка и проведение аттестации требуют в ситуации директивного или недирективного сокращения персонала. Преобладание в библиотеке бюрократической организационной культуры, где сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства, означает, что решающим голосом обладает руководитель. В такой ситуации, помимо строгого соблюдения КЗоТ, при проведении аттестации необходимо следование некоторым основным правилам:
• коллективность аттестации — проходить аттестацию должен не только конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение или функциональное направление деятельности;
• обязательность участия экспертов, внешних по отношению к подразделению, незаинтересованных в индивидуальных результатах и обеспечивающих объективность оценки;
• возможность подготовки самоотчетов и перекрестной оценки каждого сотрудника с участием коллег, подчиненных, руководителей;
• обязательность не только сокращения неэффективных работников, но и продвижения эффективных.
Следование этим правилам направлено на доведение до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, свое место в организации, задуматься о необходимости оставаться именно в этом учреждении. Основной инструмент недирективного сокращения — эмоциональные, ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном счете, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможности ухода из организации. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.
Индивидуальная работа с персоналом. Планирование карьеры_____ 259
ИНДИВИДУАЛЬНАЯ РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Индивидуальная работа с персоналом — важная форма управления деятельностью библиотечного коллектива, осуществляемая руководителем библиотеки и руководителями структурных подразделений. Руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение. Моральные и деловые качества персонала становятся для него объектом профессиональной деятельности:
• собственно профессиональные качества — профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков, работа с ПК и др.;
• морально-психологические как профессиональные — целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;
• моральные — доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, справедливость, совесть.
Специфика индивидуальной работы с сотрудниками в сравнении с другими направлениями и методами управления персоналом заключается в использовании метода неформального общения для гармонизации уникального индивидуального сочетания личностных, профессиональных и деловых качеств работника с более или менее жестко формализованными условиями трудовой деятельности.
Индивидуальная работа направлена на мобилизацию психологических ресурсов сотрудника с целью повышения качества и эффективности его труда, реализации его карьерных ориентаций, приобщения и поддержки корпоративной культуры и, в конечном счете, реализации миссии библиотеки.
Индивидуальная работа основана на использовании биографических данных, морально-нравственных качеств работника, его способностей и интересов.
Наиболее подходящей формой индивидуальной работы является деловая беседа. Деловая беседа позволяет осуществить непосредственное воздействие на работника, получить информацию о результатах работы, характере его профессионального поведения, о его профессиональных и личных проблемах. Деловая беседа обеспечивает возможность прямой и обратной связи с работником «с глазу на глаз», возможность высказать то, что хочет руководитель, увидеть и почувствовать, как выполняется решение, при необходимости что-то скорректировать, разъяснить и т. п.
Как форма управленческого воздействия, воспитания и обучения деловая беседа наиболее эффективна в отношении молодых сотрудников, кандидатов в резерв на выдвижение и других работников, требующих индивидуального подхода.
Управление библиотечным персоналом
В зависимости от профессионального, должностного положения работника, возраста и стажа работы в библиотеке содержанием индивидуальной работы может быть:
• содействие профессиональной и социальной адаптации в коллективе или в новой должности;
• мотивирование профессионального и должностного роста, карьерных ориентаций;
• мотивирование инновационного поведения, приглашение сотрудников к участию в изменениях, выдвижению новых идей, подкрепленное внимательным отношением к поиску нового со стороны любого сотрудника;
• конструктивное «управление» конфликтными ситуациями в межличностных отношениях, отношениях между сотрудником и коллективом (группой), межгрупповыми конфликтами;
• формирование адекватных социально-психологических реакций в ситуациях недирективного сокращения персонала или понижения в должности и др.
Особого внимания в содержании индивидуальной работы с персоналом требуют ситуации необходимых изменений в деятельности библиотеки, затрагивающих интересы значительной части сотрудников. Направленность индивидуальной работы может быть конкретизирована с учетом следующих уровней изменений;
• изменения в знаниях — требуют минимального времени и затрат. Достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это невозможным, слишком сложным, неэффективным и т. д.;
• изменения в индивидуальных установках — требуют более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы работник принял необходимость изменений;
• изменения в индивидуальном поведении — должны быть обеспечены еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — работник должен получить положительный опыт нового поведения;
• изменения в групповом поведении — наиболее сложное организационное изменение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. Сотрудники, прошедшие программу обучения, нередко теряют общий язык с коллегами, «отторгаются» коллективом, если не отказываются от своих нововведений. Обязан-
Индивидуальная работа с персоналом. Планирование карьеры __ 261
ность руководителя в такой ситуации — оказать инноватору не только организационную, управленческую, но и психологическую поддержку.
Индивидуальная работа с персоналом — одно из важнейших условий планирования карьеры сотрудника библиотеки, формирования устойчивого интереса каждого работника к карьерному росту.
Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.
Потенциал карьерных возможностей зависит от множества факторов: возраста, семейного положения, состояния здоровья, уровня образования и профессиональной подготовки, служебного окружения, от состояния организации, ее внутренней и внешней среды.
Ресурсные характеристики карьерных возможностей работников библиотек в условиях относительно низкого уровня материального благосостояния в значительной степени опираются на стратегические жизненные интересы (ориентиры), позволяющие строить жизнь в соответствии с личным замыслом и планом.
Стратегически верным будет такое управление карьерой, которое связано не только с внутренней и внешней средой организации, но и с анализом индивидуальных жизненных стратегий каждого работника: сохранение рабочего места и статуса путем расширения профиля квалификации и других мер, соответствующих изменениям круга должностных обязанностей (адаптационный тип); активное карьерное поведение путем повышения общего и профессионального образования, творческого трудового поведения, демонстрации карьерных притязаний и т. п.
Неравномерность карьерного процесса выражается в том, что переход на новую ступень профессионального и должностного роста вызывает необходимость адаптации к новому статусу и последующей самооценки карьерных ориентаций (продолжать профессиональное и должностное продвижение или остановиться на достигнутом статусе). В этой связи уместны проводимые различными способами самооценки своего профессионально-квалификационного соответствия новым должностным обязанностям.
В карьерном процессе могут иметь место спады, возникающие по разным причинам: отсутствие в библиотеке вакантных должностей, соответствующих образовательному и квалификационному уровню, неожиданные организационные и структурные изменения, состояние здоровья, изменения семейного положения, рождение детей и другие события.
Управление библиотечным персоналом.
Карьерный процесс может развиваться линейно. При этом внутренние качественные изменения не сопровождаются изменениями социального статуса. К такому типу карьеры относится, например, процесс профессионального роста, интеллектуального совершенствования работника. Противоположностью линейному процессу является скачкообразное развитие, имеющее место при переходе в новое статусное положение, совмещающееся иногда с изменениями профессиональных обязанностей при освоении смежного вида библиотечной деятельности. Освоение профессиональных обязанностей смежного вида деятельности может быть промежуточным этапом перемещения на более высокую должность в своей «основной» профессии или специализации.
Необходимость анализа вариантов карьерного развития — существенная часть стратегии карьерных изменений, которая может быть построена с учетом внутренней и внешней среды библиотеки и индивидуальных стратегий каждого работника. Это может способствовать постоянному развитию человеческих ресурсов. Таким образом, понимание карьеры как непрерывного процесса, расширяющего границы этого нового социального явления, включает производственную, имущественную, социальную и административную иерархии.
Идеальная форма карьерного процесса — развитие его по восходящему направлению, когда каждая последующая стадия этого процесса отличается от предыдущей более высоким уровнем развития способностей и возможностей жизнедеятельности. Она включает в себя достигнутые ранее результаты и создает социальный запас прочности для реализации жизненных стратегий.
Главное условие в реализации карьеры — обеспечение взаимодействия двух составляющих: профессиональной и организационной. Это достигается решением следующих задач:
• достижением взаимосвязи целей деятельности библиотеки и трудовой деятельности сотрудника;
• обеспечением направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
• обеспечением открытости процесса управления карьерой;
• устранением «карьерных тупиков», в которых практически нет возможности для развития сотрудника;
• изучением карьерного потенциала сотрудников;
• определением путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребности в персонале.
Перечисленные задачи составляют содержание планирования карьеры, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Перечень профессиональных и должностных позиций
Индивидуальная работа с персоналом. Планирование карьеры_____ 263
в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в библиотеке может заниматься директор, его заместитель, сам сотрудник, его непосредственный руководитель. Ориентация в библиотеке, оценка перспектив, проектирование и реализация роста осуществляются сотрудником; оценка труда и потенциала сотрудника, отбор в резерв, дополнительная подготовка, программа работы с сотрудником и его продвижение — руководителями библиотеки.
Подготовка управленческого резерва — специальная часть планирования карьеры персонала библиотеки. Управленческий резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
В зависимости от стратегических планов конкретной библиотеки подготовка управленческого резерва может быть ориентирована на подготовку резерва функционирования (специалистов, способных обеспечить в будущем эффективное функционирование библиотеки) или резерва развития (специалистов, готовящихся к работе в рамках новых направлений библиотечно-информационной деятельности).
По времени назначения управленческий резерв может состоять из кандидатов, которые могут быть выдвинуты на руководящие должности в настоящее время, или кандидатов, выдвижение которых планируется на один-три года.
В формировании управленческого резерва следует опираться на ряд принципов:
• принцип актуальности резерва — потребность в замещении должна быть реальной;
• принцип соответствия кандидата должности;
• требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
• принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности, состояние здоровья, требования к личности кандидата.
Работа с резервом включает несколько этапов: анализ потребности в резерве, формирование списка резерва, подготовка кандидатов.
Анализ потребности в резерве дает возможность определить текущую и перспективную потребность в управленческих кадрах, подобрать заместителей руководителей с учетом перспектив их служебного роста.
264__________ _____________ Управление библиотечным персоналом
При формировании списка резерва следует решить, кто из включенных в список резерва должен пройти обучение и какую форму подготовки применить к каждому кандидату.
Для формирования списка резерва используют следующие методы:
• анализ документов — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации и др.;
• интервью (деловая беседа) по специально составленному плану для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов и т. п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполнения работы, выполнения заданий руководителя и др.
Наиболее весомыми факторами, учитываемыми при формировании качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения;
• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать и отстаивать свою позицию и др.;
• личные качества — интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость и т. д.
Для подготовки кандидатов используют следующие методы:
• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности в своей или другой организации;
• учеба в институте или на курсах в зависимости от планируемой должности.
Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходима социально-психологическая подготовка. Решение проблем быстрого взаимного приспособления нового руководителя и коллектива достигается путем ориентационных программ, управленческих тренингов, тренингов на командообразование. Одновременно решаются и проблемы сплочения коллектива и повышения эффективности работы (см. также «Подготовка и переподготовка кадров библиотечных работников», «Управление библиотекой (кадры управления)»).
Роль организационной культуры в формировании..._______________ 265