Главная | Обратная связь

Контроль и мониторинг показателей снабженческой деятельности

С позиции логистики при оценке деятельности логистической системы предприятия прежде всего интересен экономический и финансовый анализ-аудит, позволяющий оценить принимаемые логистическими менеджерами фирм решения, сказывающиеся в конечном итоге на уровне общих затрат, прибыли, рентабельности и других результирующих показателях. Выделяют следующие основные задачи стратегического и оперативного логистического анализа:

• выполнение стратегического и оперативного логистического плана;

• соответствие логистического стратегического плана маркетинговому и производственному;

• качество продукции и логистического сервиса;

• степень удовлетворенности запросов потребителей;

• эффективность выполнения логистических работ каждым звеном логистической системы;

• эффективность использования в логистическом менеджменте инвестиций, основных фондов, оборотного капитала, материальных ресурсов, живого труда;

• производительность;

• уровень технологической и технической базы логистического менеджмента;

• эффективность логистической информационной системы;

• финансовый анализ-аудит;

• составляющие логистических издержек;

• влияние логистической стратегии фирмы на ее положение на рынке;

• выделение и анализ логистических рисков и разработка мер по их снижению;

• анализ поставщиков, потребителей, посредников с точки зрения реализации логистической концепции фирмы;

• уровень координации, интеграции и взаимодействия звеньев логистической системы и логистических посредников и т. п.

Большое значение для эффективности анализа имеет информационная база, которая включает в себя совокупность нормативных, плановых, учетных и отчетных показателей, характеризующих состояние и динамику логистической системы и ее внешней экономической среды.

Не меньшее значение с точки зрения оценки логистической деятельности имеет контроллинг.

Контроллинг — это упорядоченный и непрерывный процесс обработки логистических данных, обеспечивающий информацией управленческий персонал и способствующий оптимальному достижению целей логистической системы предприятия и осуществлению согласования и оптимизации материальных и сопутствующих им потоков с другими процессами, протекающими на предприятии и вне его.

При оценке результатов снабженческой деятельности необходимо общую величину сокращения расходов на снабженческую деятельность сопоставлять с соответствующим эталоном, например показателями предыдущего года, бюджетом нынешнего года или показателями отчетного года. (Далее описывается опыт американских компаний). Джек Уэлч соизмерял эффективность затрат с изменениями продажных цен. Очевидно, что это важно для определения рабочих показателей корпорации, однако не является жизненно необходимым. Помните, что американские корпорации традиционно пренебрегали экономией в области снабжения, так как они могли легко повышать свои цены. Корпорации должны добиваться роста эффективности своих затрат независимо от того, что происходит с их ценообразованием. В про­тивном случае они не выполняют свои обязательства перед акционерами.

Важным способом контроля результатов является сравнение с внешними источниками. Одной из серьезных проблем является кон­курентоспособность цен. Агенты по закупкам нередко приобретают дорогостоящие доклады консультантов, в которых проводится мониторинг цен. Некоторые отслеживают цены, публикуемые в специализированных изданиях. Другие сопоставля­ют показатели с индексом цен производителей (PPI), публикуемым Бюро трудовой статистики США. Вы можете использовать любые из этих трех источников на свой собственный страх и риск.

К примеру, PPI — это, как вытекает из самого названия, цена производителя. Поэтому с самого начала этот эталон может оказать­ся ложным в случае его использования вашим отделом снабжения. Ни один отдел снабжения в мире не должен платить по прейску­рантной цене производителя без ее тщательного изучения. Прей­скуранты — это чья-то странная фантазия. Возможно, компании выставляют свои прейскуранты просто в надежде, что кто-то дей­ствительно заплатит такие цены. Может быть, они упорствуют, по­тому что их коммивояжеры могут пойти к покупателю, показать ему прейскурант вместе с намеченным повышением цен, а затем обсудить великолепную возможность, которая представляется клиенту. И эту фикцию некоторые агенты по закупкам даже могут посчитать сокращением расходов!

Проблема PPI становится все острее. Исторически так сложилось, что только три источника использовались для со­ставления этих индексов, пусть даже очень сложных, уникальных алгоритмов, которые фактически выбиваются из общей классифи­кации. Другим недостатком является то, что система PPI завязана лишь на американских поставщиках. Ввиду того, что целые отрасли промышленности эмигрировали в оффшорные зоны, часто остается немного (если они вообще остаются) надежных американских поставщи­ков. Возьмем для примера электронику, в которой многие важные детали производятся исключительно в Азии. Некоторые произво­дители высокотехнологичных товаров закупают более половины своей основной продукции (преимущественно электронные детали и комплектующие) в Китае.

Таким образом, если ваш начальник отдела снабжения на­чинает обзор проведенной оценки, радуясь прогрессу, достигнутому его командой по сравнению с индексами PPI, предложите ему поме­нять барометр. Говоря это, не следует забывать, что есть уважаемые нами руководители служб снабжения, которые на деле подтвержда­ют объективность PPI и доказывают эффективность этой системы в отношении отдельных пунктов. Некоторые индексы PPI могут со­ответствовать реальности, но зачем рисковать?

Итак, с чем вы должны сопоставлять эффективность затрат? Ра­зумеется, с предыдущим годом и бюджетом. Ваши собственные циф­ры не могут обманывать. Необходимо также обратиться к опреде­лению максимально возможного числа внешних источников. Отдел снабжения IBM соотносит свои показатели с лучшими показателями в глобальном масштабе. Отдел нанимает консультантов и других экспертов для определения наиболее эффективной политики затрат. Некоторые руководители служб снабжениянеофициально сопоставляют свои показатели затрат с аналогичными данными конкурентов. «Они никогда не скажут нам, сколько запла­тили за конкретный авиабилет, — говорит один из них,— но мы мо­жем взять несколько билетов и сравнить». Электронные аукционы делают действующие цены прозрачными, но их не стоит использо­вать исключительно в этих целях. Участие в консорциумах также обеспечивает открытость цены в отрасли.

Однако эффективность затрат не измеряется исключительно цена­ми. Как отмечалось ранее, это только один компонент. Разумеется, большое значение имеет и то, когда вы платите. Многие компании достигли значительного конкурентного преимущества благодаря контрактам, в которых предусмотрены только поквартальные из­менения цен.

Еще одним важным вопросом в оценке показателей расходов яв­ляется участие в них финансового отдела. Подпись ответственного лица из финансового отдела или отдела контроллинга на заводе или предприятии под расчетной прибылью отдельных проектов значи­тельно повышает степень доверия. Если это невозможно, хорошим запасным ходом будет получение одобрения представителя смежно­го отдела (не снабженца), заинтересованного в проекте (например, функционального руководителя, главного инженера), с периодиче­ской проверкой произвольно выбранных проектов финансовым от­делом или отделом внутреннего аудита.

И последнее. Для того чтобы довести текущую прибыль до итоговой строки в годовом балансе, необходимо убедиться в том, что, действуя из лучших побуждений, менеджеры центров учета затрат не израс­ходуют (при отсутствии формального рассмотрения) благоприятные отклонения, возникшие в результате проектов. Самым простым спо­собом достижения этого является корректировка бюджетов в течение года на уровне подразделения или центра учета затрат в соответствии с предполагаемыми результатами каждого внебюджетного успеха. Далее, если кто-то желает порекомендовать способ использования выявленных благоприятных отклонений, то это предложение долж­но быть детально рассмотрено.

Заметьте, что в описанный выше трехкомпонентный подход важно не включать проекты по капитальным проектам. Успех капитальных проектов подлежит оценке и представлению отдельно от указанных выше «оперативных» результатов. Таким образом, текущая оце­ночная ведомость может быть сопоставлена с отчетом о прибылях и убытках.

В заключение ваш протокол оценок должен быть увязан с компен­сацией для всех членов сорсинговой группы, независимо от их при­надлежности к отделу снабжения. Большинство руководителей снаб­жения также получают определенную бонусную выплату. Вместо того чтобы связывать ее просто с общей финансовой эффективностью, связывайте ее с тем, как сотрудники смогли добиться своих целей в обла­сти расходов и других областях.

Ниже приводятся принципы для оценки членов группы снабжения.

1. Оценивайте результаты, а не усилия или видимость.

2. Используйте те же критерии, что и при оценке поставщиков.

3. Все члены команды должны иметь одинаковые права для оценки.

4. Привлекайте высокопоставленных сотрудников к участию в работе команд.

5. Получите для оцениваемых показателей эталонные данные.

6. Поощряйте максимальную результативность.

7. Оценки располагаются последовательно снизу вверх до уровня руководителей за­купками.

8. Напрямую связывайте все бонусные вознаграждения с результатами оценок

Вопросы для самопроверки по разделу 4

1. Перечислите основные проблемы процесса создания эффективной организационной структуры снабжения.

2. Приведите организационную структуру и основные функции управления сырьем.

3. Функции и роль покупателя-плановика в организации снабжения.

4. В чем заключается управление логистикой предприятия?

5. Приведите типичную организационную структуру логистики предприятия.

6. Создание команд с поставщиками с целью повышения эффективности снабжения.

7. Из каких компонентов состоит организация службы закупок?

8. Приведите схему организационной структуры отдела закупок.

9. Охарактеризуйте функции основных подразделений отдела закупок.

10.Приведите основные характеристики централизованной и децентрализованной форм организации закупок.

11. Применение электронных технологий при осуществлении закупок.

12. Охарактеризуйте основные типы заказов на закупку.

13. Для чего нужна оценка деятельности отдела снабжения?

14. Перечислите основные проблемы оценки деятельности отдела снабжения.

15. Охарактеризуйте два подхода для оценки результатов деятельности отдела закупок.

16. Приведите основные области оценки результатов отделовзакупок.

17. Приведите основные критерии оценки эффективности деятельности отдела закупок.

18. Проанализируйте показатели эффективности снабженческой деятельности.

19. Контроль и мониторинг показателей снабженческой деятельности.