Главная | Обратная связь

Показатели эффективности снабженческой деятельности

 

Директора по снабжению, докладывая о результатах сокращения расходов, часто слышат от своих собственных клиентов следующие вопросы.

· Реальна ли эта экономия?

· Учтена ли в данных цифрах инфляция?

· Как выполнялись расчеты?

· С чем производилось сравнение? Что представляют собой исходные данные?

· Кто (из финансового или других отделов) одобрил расчеты?

· Где экономия? Я не вижу ее в итоговой строке отчета.

Сокращение расходов — это один из потенциальных факторов, влияющих на общие показатели, и точная и своевременная оценка результатов имеет здесь большое значение. В число других страте­гически важных областей оценки входят:

· усовершенствование в области оборотного капитала (более выгодные условия платежей, более эффективные совместные с поставщиками программы инвентаризации);

· прогресс в области обналичивания недоиспользованных корпоративных активов (таких как заводы, оборудование), благодаря проектам по восстановлению активов, в которых определяются бездействующие или недостаточно используемые активы на каждом участке компании. Открывается к ним доступ для других участков компании, что позволяет избежать денежных издержек на новое оборудование, или продажа их за наличный расчет на рынке подержанного оборудования;

· управление рисками и неустойчивость ценообразования (хеджирование);

· общая производительность и эффективность цепи поставок
в решении основных производственных потребностей (то есть
удовлетворенность потребителей, время цикла разработки продукции, несоответствие поставщиков, своевременность поставок, вариативность в производстве и поставках продукции и т. д.);

· организационное выполнение условий в соответствии с требова­ниями контрактов, наилучшим образом рассчитанное по сумме
упущенной прибыли (табл. 4.1);

· процент общекорпоративных расходов, контролируемых
снабжением;

· процент общих расходов на разовые покупки (относительно
подверженности ценовому риску).

Процент несоответствия требованиям сорсинговых контрактов — это важный параметр, однако еще более важным становится обсуж­дение суммы упущенной в результате этого несоответствия прибыли. В гипотетическом примере, показанном в табл. 4.1, для расчета суммы упущенной прибыли процент несоответствия умножается на общую потенциальную прибыльность контракта (то есть ежегод­ные расходы, умноженные на прибыльность контракта).

 

 

Таблица 4.1

Расчет упущенной прибыли

Контракт	Процент несоответ­ствия, %	Процент ежегодных расходов, $ млн	Прибыльность контракта, %	Упущенная прибыль, $
Канцтовары				450 000
Компьютеры				67 500
Услуги X				280 000
Сырье Y				50 000
Средний показатель невыполнения обяза­тельств по контракту:
Среднеарифметиче­ский показатель,%	26,25
Средневзвешенный показатель,%		23,00
Упущенная прибыль в год, $				847 500

 

 

Все эти показатели указывают на стратегическую роль и широкие возможности снабжения. Обычно снабжение контролирует эти показатели внутри своего отдела (то есть они не входят в корпора­тивные задачи). К примеру, некоторые отделы снабжения внимательно относятся к средней стоимости (и времени) обработки заказа на по­купку и средней стоимости (и времени) обработки счетов на оплату.

Другие оперативные показатели (также контролируемые снаб­жением внутри офиса) указывают на относительную интенсивность снабженческой деятельности. К примеру, часто вызывают удивление оперативные расходы снабжения по отношению к продажам компа­нии и расходы снабжения на одного сотрудника отдела.

Все эти тактические и оперативные показатели выступают в ка­честве задач, но их не следует путать со стратегическими целями, которые непосредственно относятся к валовой и чистой прибыли компании. Стратегические показатели заслуживают большего вни­мания. В противном случае требуются перемены.

Существуют эталоны для многих тактических и оперативных по­казателей, подобные тем, которые были разработаны Центром иссле­дований передовых технологий снабжения США. Тем не менее, два факта заставляют внимательно относиться к использованию этих эталонов.

Например, компания со зрелой функцией снабжения может добивать­ся новых сокращений расходов, равных 1 % общих расходов в год, тогда как компания, которая только недавно вступила на путь стра­тегического сорсинга, способна добиваться 3-4 % в первый год после трансформации (множество легко устранимых расходов). Та­ким образом, эталоны, являющиеся результатом арифметического сложения разнородных предметов и понятий, при неправильном понимании могут представлять опасность.

Помните: вы получаете то, что оцениваете. Поэтому оценивайте только те факторы, на которых вы хотите сконцентрировать внима­ние своих сотрудников, и то, к чему они должны стремиться. Пра­вильная оценка работы направляет внимание, деятельность и ре­зультаты. Слишком большое число показателей иногда распыляет внимание и приводит к тому, что важным стратегическим задачам не уделяются необходимое время и внимание. Наиболее успешные компании концентрируют внимание на стратегических целях, пре­вращая их в свои корпоративные приоритеты не только в сфере снаб­жения, но и в рамках других, связанных со снабжением функций. Такие компании напрямую связывают поощрения руководства с до­стижением этих совместных задач.

Типичными ошибками в отчетах по экономии расходов снабже­ния являются оценка и представление лишь результатов проектов, возглавляемых снабжением. Это естественные ошибки, вызванные убежденностью в том, что отдел должен докладывать только о конт­ролируемых объектах (то есть о своих проектах экономии). Ключ к достоверной оценке величины сокращения расходов кроется в по­нимании необходимости оценки и представления трех факторов, с тем, чтобы получать чистые данные для отчета о прибыли и убыт­ках, который передается на рассмотрение высшему руководству и на­чальникам подразделений.

Общая (чистая) сумма этих трех изменений будет довольно тесно приближена к результатам, полученным бухгалтерией компании. Это значительно повысит доверие к снабжению. Важно также не учиты­вать показатели сокращения расходов. Если необходимо отслеживать эти расходы, делайте это, но подсчитывайте их отдельно.

Факторы влияния на показатели прибыли и убытков:

 

· Проекты снабжения

· Колебания объемов

· Рыночные факторы (например, колебание цен на природный газ)