Главная | Обратная связь

Централизация/децентрализация закупок

Если компания подходит к процессу закупок с позиции децентрализа­ции, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.

Однако по сравнению с децентрализацией, у централизованных заку­пок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исклю­чением самых мелких, используют централизованный подход к соверше­нию закупок. При осуществлении закупок централизованным путем, назна­чается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Централизованный тип. Руко­водитель обычно имеет должность старшего вице-президента по поставкам или снабжению и несет формальную ответственность за рентабельность. Персонал подразделения снабжения завода размещает и отслеживает заказы, оформляет заказы на покупку на основании централизо­ванно заключенных контрактов и контролирует своевременную по­ставку товаров. В век электронных систем и активных поставщиков значение функции размещения и отслеживания все более уменьша­ется. Работа проектной, финансовой и операционной служб также централизована и служит ключом к успеху полностью сбалансиро­ванного предприятия. Иногда взаимосвязанные службы подчиняются вице-президенту цепей или сетей поставок.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

· объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

· координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

· устранение дублирования операций и ненужных приемов;

· наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

· получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

· возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

· концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Децентрализованный тип. Управление может быть организовано на уровне завода или подразделения. В централизованных системах отчетность снабжения обычно построена через финансовую служ­бу, в децентрализованных системах — через производственную или операционную службы. Этот подход ориентирован в основном на за­воды и является тактическим. В нем не учитываются преимущества управления снабжением в современном мире. Обычно в такой ситу­ации финансовая, проектная и операционная службы вертикально интегрированы в одно подразделение.

Преимущества такого подхода:

1) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

2) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

1) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

2) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

3) ни одно подразделение не может быть достаточно квалифицированным для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т. п.

Смешанный тип. Часто говорят, что при таком типе организации закупок «управление исходит из центра». Данный подход позволяет приблизиться к достижению всех преимуществ централизованной системы и избежать серьезных потрясений корпоративной культу­ры. Смешанная структура под­разумевает небольшой штат отдела снабжения, который разрабаты­вает политику, координирует работу стратегических сорсинговых команд из представителей различных предприятий, обеспечивает обучение и устанавливает стандарты этики и администрирования. Практическим сорсингом занимаются профессионалы подразделе­ний. По крайней мере, такие косвенные категории товаров, как офисные принадлежности, приобретаются согласно общекорпо­ративным контрактам. Лучшие в своем классе компании добивают­ся максимально практичного использования ресурсов предприятия. Именно в достижении этой цели и заключается все искусство.

Центр исследований передовых технологий снабжения, США, резюмирует, что 51 % компаний используют смешанную систему, 32 % — централизованную и только 16 % остаются полно­стью децентрализованными. Для промышленных компаний процент применения централизованной структуры еще меньший. Компании, оказывающие услуги, стремятся к централизации. Более крупные компании — к децентрализации. В период с 1995 по 2003 год 42 % членов исследуемой группы изменили корпоративную структуру, что отражает одну из самых больших проблем, относящихся к структу­ре, — отсутствие последовательности в подходах.

Единственное, что может еще больше помешать результативности работы, чем неправильная структура, как это выяснилось в резуль­тате частых нареканий со стороны начальников снабжения, — это склонность компании к регулярным экспериментам с переменами в корпоративной организации. Периодические «колебания маятни­ка» не позволяют достигать новых и устойчивых успехов в области снабжения.

Организационные модели, в частности в цепочке поставок, должны быть гибкими. В трудные времена важно иметь возможность доби­ваться наибольшего результата с наименьшими затратами. Чем активнее сотрудники реагируют на изменение обстоятельств, тем большую приспособляемость имеет компания. Для решения проблем с ростом цен необходимо оперативное и квалифицированное управление поставками.