Главная | Обратная связь

Применение аутсорсинга бизнес-процессов в области снабжения

Хотя внимание к аутсорсингу (business process outsoursing, ВРО) возникло сравнительно недавно, равно как и сам термин «BPO», в том или ином виде процесс практи­куется уже в течение долгого времени. Ingersoll-Rand, Goodyear Dunlop (Европа), Deutsche Bank и Avaya (дочерняя компания AT&T) — вот лишь некоторые из тех компаний, которые заключили объемные контракты на аутсорсинг бизнес-услуг в области снабжения.

Видимо, самый ранний при­мер использования аутсорсинга бизнес-процессов в области снабже­ния касается организации командировок. Есть два подхода к этой проблеме. Одни компании заключают собственные сделки с отелями, авиакомпаниями и предприятиями по сдаче в аренду автомобилей, однако сама программа реализуется под контролем организации, предоставляющей кредитные карты. Данный пример можно назвать частичным аутсорсингом для корпоративных командировок. В других случаях компаниям удается, по сути дела, полностью отдать коман­дировочные программы на аутсорсинг компании-поставщику услуг по организации поездок (выбор поставщика и проведение переговоров с ним, контроль работы поставщика, непосредственная организация поездок).

Выгоды от этого приема обнаружились незамедлительно: на помощь заказчику приходит рыночный опыт компании, чей бизнес полностью посвящен пониманию тонкостей конкретной рыночной ниши. Для повышения производительности операций компании-клиента также станут доступны внутренние технологии/системы поставщика услуг. Как сегодня свидетельствует опыт поставщиков ВРО, выгоды от аутсорсинга бизнес-процессов в области снабжения складываются из двух базовых преимуществ и ряда других.

Согласно большинству источников, самой первой прибыльной областью ВРО был аутсорсинг в области информационных техноло­гий (ИТ). Это вполне естественно с учетом размера инвестиций в капитал и персонал, которые необходимы, чтобы компании были в курсе со­бытий в области ИТ. Бизнес компании Electronic Data Systems (EDS), созданный Россом Перо, был основан, по сути, на концепции переда­чи ИТ на аутсорсинг экспертной фирме, имеющей все необходимые фонды и человеческие ресурсы. Когда Bethlehem Steel Corp. в сере­дине 1990-х годов решила передать все свои ИТ-функции на аутсор­синг EDS сроком на 10 лет, основанием для этого явилось желание избежать постоянных капитальных расходов на ИТ-инфраструктуру (путем использования огромной ИТ-базы EDS), а также стремление быть в курсе событий в этой динамично развивающейся области, не имеющей отношения к специализации Bethlehem. Когда руко­водство Bethlehem свыклось с идеей передачи контроля над ИТ дру­гой компании, новой задачей стало структурирование и управление действиями поставщика ИТ-услуг. Эту задачу компания Bethlehem решила, создав у себя руководящую группу почти из 20 специалистов, которые должны были контролировать многосторонние взаимоотно­шения с EDS и управлять ими.

Вся история ВРО связана с ИТ- аутсорсингом, однако в последнее время наблюдается большая активность ВРО и в других информаци­онно и административно емких сферах делопроизводства. В последние 10 лет областями повышенного внимания для поставщиков ВРО ста­ли работа с кадрами, финансы и бухгалтерия, и данная тенденция все усиливается. Ценностное предложение для клиента в каждой из этих трех областей очевидно — это снижение издержек путем сокращения штата. Упомянутое сокращение обычно достигается технологическим путем (например, если есть приемы, обеспечивающие сотрудникам прямой доступ к своим личным делам и возможность управления ими) или перемещением некоторых функций делопроизводства в страны с низким уровнем жизни и меньшими зарплатами.

По оценкам экспертов, в 2004 году рынок ВРО (совокупная стоимость кон­трактов, заключенных до настоящего момента) преодолел цифру в $ 100 млрд, и в обозримом будущем прогнозируется его бурный рост.

ВРО в области снабжения появился довольно поздно и вот, по ка­ким причинам.

· Сфера снабжения изначально не попадала в зону внимания
крупных игроков ВРО, уделявших внимание другим функцио­нальным областям, где ценностное предложение было вполне очевидным и простым: сокращение издержек посредством сокращения штатного персонала.

· Первоначальное предложение услуг на рынке аутсорсинга закупок не было четко сформулировано, а технологические платформы находились еще в стадии разработки.

· Многие из целевых клиентов добивались существенного сниже­ния издержек самостоятельно благодаря стратегическому сорсингу и высокоразвитым методикам снабжения и часто видели мало пользы, но много риска в передаче прибыльного источника сокращения расходов малоизвестному поставщику услуг.

· ВРО в области закупок сильно отличался от изначальных предложений на рынке ВРО одной важной особенностью: закупки содержали в себе как стратегический, так и операционный компонент. Пока поставщики ВРО не вывели на рынок ско­ординированное предложение, включающее оба компонента, с адекватными и достоверными инструментами оценки про­изводительности работы в обеих областях, у клиентов не было особых причин заключать полноценные контракты ВРО в об­ласти закупок.

Данные недостатки стали исчезать лишь с началом нового века, и ВРО в области закупок получил широкое распространение. Этот процесс ускорился благодаря включению в него нескольких важ­ных игроков, таких как компании Accenture, А.Т. Kearney, IBM, Ariba, ICG Commerce и CapGemini. По мере развития и роста интеграции тех­нологических платформ к ВРО в области закупок стали относиться всерьез как к одному из вариантов действий в подходящих для этого обстоятельствах.

Когда использование ВРО в сфере снабжения имеет смысл? Доста­точно ли для этого знать, что ВРО в области закупок успешно работает в определенных отраслях или в отношении компаний определенного размера, и только? Нет, недостаточно. Релевантность и эффектив­ность использования ВРО в области снабжения принципиально за­висят от структуры и уровня существующих в компании операций снабжения. Они также зависят от той роли, которую руководство компании отводит снабжению.

В число факторов, влияющих на принятие решения об использо­вании внешнего поставщика услуг по снабжению, входят текущее состояние внутренних систем компании, ее способность инвестиро­вать в персонал и технологии, степень безотлагательности принятия мер по экономии, а также потенциал и географический охват соб­ственных сотрудников компании.

Условия, влияющие на принятие решений, касающихся конкретных статей расходов, представлены в таблице 5.1.

 

 

Таблица 5.1

Факторы, влияющие на выбор аутсорсинга той или иной категории расходов

 

Сохранить за собой контроль за расходами, если...

Отдать на аутсорсинг, если…

Категория расходов рассматривается в качестве стратегического отличитель­ного признака компании.   Компания способна вкладывать средства в развитие персонала и систем, чтобы стать (оставаться) лучшей в своем классе.   Компания уже имеет лучший в своем классе опыт работы на рынке / признана лучшей компанией в своем классе.   Компания имеет значительный объем расходов финансовых ресурсов.   Отсутствует потребность в неотложном и значительном сокращении расходов времени.   Компания уже имеет высокопродуктив­ные процессы и системы/технологии.   Хорошо совместимые друг с другом, ин­тегрированные системы и процессы.   Компания уже стала лучшей в своем классе и продолжает ежегодно создавать конкурентные преимущества.   Собственные сотрудники способны эффективно осуществлять внутреннюю политику

Категория расходов не является стра­тегическим отличительным признаком компании.   Компания не способна вкладывать необ­ходимые средства и направлять ресурсы в сферу закупок.   Отсутствует внутренний конкурентный потенциал.     Отсутствует значительный объем расходов финансовых ресурсов.   Фактор времени критически важен для совершенствования работы.   Процессы и технологии не являются лучшими в своем классе.   Системы разрозненные и не согласую­щиеся между собой.     Компания не создает новых конкурент­ных преимуществ ежегодно.     Внутренняя политика сдерживает достижение намеченных целей по сокра­щению расходов

 

Все эти факторы различаются от компании к компа­нии, и их оценка должна основываться на главной статье расходов. Так, оценки прибыльных стратегических товаров (например, сырья) могут разительно отличаться от оценок, так называемых непрямых расходов (например, расходов на персональные компьютеры, мобиль­ные телефоны, канцтовары и услуги). Если пункты в левой колонке категории расходов отражают состояние дел в вашей компании, то от­ветственность за эту категорию лучше оставить за компанией. Бели вы выбрали хотя бы несколько пунктов из правой колонки, то вполне возможно, что стоит задуматься об аутсорсинге снабжения.

Причина, по которой популярность аутсорсинга в области снабже­ния растет, заключается в том, что все больше компаний проводят оценку внутреннего состояния своих дел и приходят к выводу, что аутсорсинг снабжения возможен в отношении некоторой части их расходов как способ достижения новых амбициозных целей.

В число распростра­ненных причин, подталкивающих компании к использованию аутсорсинга, входят потребность быстро сократить расходы, желание сосредоточить соб­ственные скудные ресурсы на стратегических категориях, а прочие отдать на аутсорсинг, а также желание систематически повышать уровень персонала и систем предприятия. Некоторые же компании пришли к заключению, что аутсорсинг подходит для большей части их снабженческой деятельности (например, Deutsche Bank передал свои закупки по всему миру компании Accenture).

Ряд компаний пытается вести аутсорсинг в стиле «сделай сам», сводя воедино ресурсы одного или нескольких партнеров и создавая внешнего поставщика услуг. Компания Ingersoll-Rand именно так и сделала в 2001 году, создав The 21st Century Supplier совместно с двумя другими компаниями, чтобы сосредоточиться на взаимоот­ношениях с мелкими поставщиками, которые до указанного времени по большей части игнорировались. Новая компания поначалу обслу­живала интересы лишь своих основателей, но впоследствии ее бизнес был расширен путем привлечения и других клиентов.

Хотя подход в стиле «сделай сам» вполне допустим, большинство компаний, решивших прибегнуть к аутсорсингу одной или несколь­ких категорий своих расходов, желают сделать это максимально быстро, чтобы оперативно получить доступ к опыту работы постав­щика с крупномасштабными новыми технологиями, а также выгоду от использования «по требованию» всей инфраструктуры, уже имею­щейся у третьей стороны.

Если принято решение об использовании аутсорсинга, то критическим для успеха всего дела фактором становится умение компании управлять своим поставщиком услуг. Успех процесса — будь то аутсорсинг закупок, ИТ, персонала или финансово-бухгалтерский аутсорсинг — несо­вместим с принципом «отдал и убежал». Прием «включить и за­быть», возможно, приемлем для обращения с бытовыми приборами, но не с аутсорсингом.

Шансы на успех повысятся, если будут определены адекватные, количественно измеримые цели и сферы ответственности как для по­ставщика услуг, так и для его клиента, и будет учрежден оргкомитет (или другой управляющий орган) для поддержки взаимоотношений и устранения препятствий на пути их развития.

Поставщики чаще всего охотно идут на то, чтобы структурировать свои контакты для полного отражения внутренних потребностей и реалий клиента, несмотря на то, что конкретные условия контракта с поставщиками услуг ВРО в области снабжения, как правило, кон­фиденциальны. К примеру, среди начальников отделов снабжения популярно предложение участвовать в прибыли, которое поощряет тесное сотрудничество сторон в достижении общих целей. Другие же клиенты могут предпочесть модель «сколько выпил, столько заплатил» (на основе сдельной оплаты). Итоговый замысел и структура любого долговременного контракта на аутсорсинг будут зависеть от характера и масштаба отданной на аутсорсинг деятельности, от стоящих перед данным процессом задач и от ролей участвующих в нем сторон.

 

Вопросы для самопроверки по разделу 5

1. Охарактеризуйте внутренние информационные потоки к отделу закупок.

2. Охарактеризуйте потоки внешней информации к отделу закупок.

3. Охарактеризуйте потоки внутренней информации от отдела закупок.

4. Перечислите типовые процедуры информационной поддержки снабжения в рамках ЛИС.

5. Приведите составфункциональных модулей корпоративных информационных систем, поддерживающих логистику снабжения.

6. Приведите области применения ИТ- аутсорсинга.

7. Перечислите причины, которые затрудняют применение аутсорсинга в сфере снабжения.

8. Когда использование ВРО в сфере снабжения имеет смысл?

9. Перечислите факторы, влияющие на выбор аутсорсинга той или иной категории расходов

10. Перечислите причины, которые заставляют компании применять аутсорсинг в сфере снабжения.

 

Заключение

Развитие новых областей экономики и расширение предложе­ния товаров на рынках промышленно развитых стран усложняет функции сферы снабжения и закупок сырья и материалов.

Среди наиболее значимых результатов, достигнутых в области логистики снабжения в последние годы, необходимо отметить следующие:

1. В 1980-1990-х годах стало понятно, что конкурентная борьба происходит, скорее, не между компаниями, а между цепями поставок. Компании начали пони­мать, что слабо скоординированная группа компаний, нацеленная на оптимизацию своих индивидуальных задач, никак не может кон­курировать с цепью поставок, работающей как одна команда.

2. Процесс эффективного управления снабжением может реализоваться лишь в условиях усиления логистической интеграции и скоординированного взаимодействия как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия. Интегрированная логистика базируется на системном подходе, который охватывает все виды деятельности, связанные с планированием и управлением пото­ковыми хозяйственно-экономическими процессами, которые протекают на предприятии или во внешней логистической цепочке.

3. Повышенный интерес к стратегиям снабжения и их потенциальный вклад в цели и стратегии организации представляют собой одну из перспектив развития логистики снабжения. Долгосроч­ная перспектива, необходимая для развития эффективной стратегии снаб­жения, заставит менеджеров по снабжению сконцентрироваться на будущих задачах. Успех будет сопутствовать тем менеджерам по снабжению, которые готовы осознать потенциал вклада снабжения в реализацию стратегических целей компании.

4. Совершенствование сети снабжения может быть достигнуто путем подготовки первоклассных поставщи­ков в будущем через инвестирование времени и ресурсов компании в налаживание таких взаимоотношений с потенциальным партнером в настоящем. Это облегчит понимание им вашего бизнеса и поможет стать поставщиком высочайшего класса.

5. Управление цепями поставок — это интеграция каждого элемента снабжения, проектирования, производства и дистрибьюции от момента добычи сырья и до взаимодействия с конечным потреби­телем. Ключевым словом этого понятия является интеграция. Здесь нет места индивидуальной работе проектного отдела, отдела снабже­ния или логистики.

6. Руководителям логистических цепочек надо учитывать не только знания и умения внутри своей компании, но и воз­можности логистических партнеров, реальных или потенциальных. Этим руководителям придется научиться не только предусматривать инвестиции в собственные мощности, инфраструктуру и ресурсы, но и учитывать таковые у своих ключевых партнеров. Необходимо ши­рокое переосмысление того, что составляет стоимость, создаваемую цепочкой поставок. Руководители цепи поставок должны быстро перейти от трансакционной к стратегической ориентации, чтобы обеспечить своей компании развитие высококонкурентных добав­ляющих стоимость сетей поставок.

7. Ранг руководителя, которому подчиняется менеджер по закупкам, это показатель статуса отдела закупок в организации и степени, в которую возведена его деятельность. Если статус главного директора по закупкам - вице-президент и он подчиняется непосредственно главе фир­мы, это показывает, что снабжение признано одной из функций уровня высшего руководства компании.

Таким образом, задачи процесса снабжения компании должны тесно переплетаться с задачами всего бизнеса. А задачи отдельных лиц, работающих в рамках этого процес­са, и система их вознаграждения должны быть напрямую связаны как с конкретными, так и с общими задачами предприятия.