Здавалка
Главная | Обратная связь

Основные стадии ЖЦО по модели Грейнера и их особенности



Ключевые факторы:возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли
Стадии ЖЦО Особенности
«Рост через креативность» Высокий уровень креативности создателя, члены команды являются единомышленниками, постепенный рост организации, постепенная потеря контроля руководства над деятельностью подчинённых, неформальные коммуникации. Кризис лидерства
«Рост через директивное руководство» Расширение и диверсификация деятельности, создание жёсткой организационной структуры с функциями и зонами ответственности, делегирование полномочий, появляется система контроля, поощрений и наказаний, формальные коммуникации. Кризис автономии
«Рост через делегирование» Повышение полномочий руководителей направлений, новые системы мотивации труда, проникновение на новые рынки и развитие новых товаров, высший уровень управления занимается преимущественно стратегией, теряется контроль над усложнённой организацией, разработка программ координации. Кризис контроля
«Рост через координацию» Объединение отдельных подразделений в продуктовые группы, усложнение системы распределения инвестиционных средств между отдельными бизнес-единицами, ужесточается план и система контроля за его выполнением, замедляется реакция на изменения во внешней среде, падение уровня организационной эффективности. Кризис волокиты
«Рост через сотрудничество» Усиливается внутренний бюрократизм в системе управления, проводятся мероприятия по повышению гибкости организационной структуры, привлекаются профессиональные консультанты, активизируются инновационные процессы, аппарат управления сокращается, снижается уровень контроля

Стадия «Рост через делегирование». В растущей организации значительной властью наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда такие, как бонусы и участие в прибылях компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Высший уровень управления компании сосредотачивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идёт вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается разработкой определённых программ координации.

Стадия«Рост через координацию». Координационная деятельность заключается в том, что отдельные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между её бизнес-единицами. При этом значительно расширяются полномочия плановых структур, которые используют новые системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принятия основных производственных решений остаётся на местах. Организация сталкивается с проблемой усложнения системы планирования и распределения средств, а также построения более сложной системой контроля. Её реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падение уровня организационной эффективности. Возникает явный кризис волокиты.

Стадия «Рост через сотрудничество». Организация сталкивается с внутренним бюрократизмом в системе управления и пытается сделать организационную структуру более гибкой. Достаточно часто привлекаются профессиональные консультанты, которые помогают руководителям. Активизируются инновационные процессы. Рассматриваются любые новые идеи и возможности их использования. Аппарат планирования и управления сокращается и снижается уровень контроля. На этом этапе может быть введена матричная структура.

В своих исследованиях Грейнер отмечает, что революционный этап развития организации вполне закономерен в условиях мировых тенденций научно-технического прогресса и развития конкуренции. Объективные требования технического прогресса ориентированы на инновации. При условии интенсивной командной работы коллектива организация достигает определённых успехов.

Модель Адизеса

Ицхак Адизес, развивая концепцию Ларри Грейнера, предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. В соответствии с моделью Адизеса, в процессе деятельности организации целесообразно выделять десять закономерных последовательных этапов.

Этап«Выхаживание», который сводится к объединению коллектива сотрудников компании, разделяющих идею её создания и перспективы развития.

Этап«Младенчество» характеризуется переходом от идей к практическим действиям, созданием первоначальной организационной структуры.

Этап«Детство» – это период постепенного преодоления первых трудностей, в т. ч. финансовых. Экономическая эффективность деятельности компании уже имеет реальные перспективы, открываются новые горизонты развития. Однако чёткой структуры управления и функциональных обязанностей сотрудников пока не существует.

На этапе«Юность» в компании намечается определённый экономический рост и руководство активно делегирует полномочия руководителям функциональных подразделений. Происходит набор новых сотрудников, в т.ч. профессиональных управленцев. Создаётся система мотивации и контроля развития хозяйственной деятельности. Возникают первые конфликты между новыми сотрудниками и теми, кто стоял у истоков создания компании.

Этап «Расцвет»определяется ощутимой успешностью деятельности компании, достижением поставленных целей, приоритетом стратегического

мышления сотрудников, притоком новых идей. Возможно расширение бизнеса.

Этап«Стабилизация» – это период постепенного отхода от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения своего присутствия. Компания заметно снижает внимание к перспективным инновациям и сосредотачивается на межличностных отношениях в коллективе.

Этап«Аристократизм»определяется достижением высоких результатов, в т. ч. накопленного капитала, который в значительной степени расходуется на поддержание имиджа компании. Новые идеи не генерируются, а покупаются у других компаний, находящихся на более ранних стадиях развития. Возможно проведение политики поглощения других, более слабых, организаций.

Этап «Ранняя бюрократизация»характеризуется нарастанием структурных конфликтов, увольнением персонала при отсутствии значительных изменений в качестве и структуре управления. Компания постепенно теряет свои позиции на рынке соответствующих товаров и услуг.

Этап «Поздняя бюрократизация» – это период, когда компания целиком поглощена внутренними неразрешимыми проблемами. Постепенно теряются экономические ориентиры развития. Ужесточается система контроля за текущей деятельностью.

Этап «Смерть»характеризуется значительным снижением объёмов реализации товара и значительной потерей рыночных позиций. Одновременно возникает потеря основных потребителей и, соответственно, нарастают финансовые трудности. Возможно поглощение более сильной компанией. Основные этапы ЖЦО и их особенности по модели Адизеса приведены в табл. 4.8. В практической деятельности модель ЖЦО Адизеса позволяет:

– прогнозировать развитие компании на фоне изменения организацион-

ного менеджмента, а также возникающих критических ситуаций,

которые по возможности необходимо предотвращать;

– выделять объективные закономерности, отклонения и патологии,

которые можно решать в процессе текущей деятельности;

– разграничить периоды быстрого развития и стабилизации;

– повысить эффективность управления с целью удлинения периода

стабилизации компании;

– ставить и решать объективно достижимые задачи, соответствующие

возрасту компании.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.