 |
|
Методика разработки всех стратегических матриц в проекте
( матриц Портера, Ансоффера и БКГ)
Используется следующая последовательность действий :
1. Описание сути всех стратегий в матрице на основе положений теории (возможен показ теоретической матрицы).
2. Конкретизация(кратко) каждой стратегии для условий Вашего предприятия с последующим обоснованием их пригодности (непригодности) для предприятия по параметрам матриц.
3. Обоснование выбора стратегии для Вашего параметра по характеристическим параметрам матрицы стратегий и подробное описание выбранной стратегии.
4. Графическое отображение параметров избранной стратегии в квадранте практической матрицы увеличенного размера в сравнении с другими квадрантами.
Например, описывается суть пяти базовых стратегий конкуренции, конкретизируются их возможные проявления на Вашем предприятии. Выбор одной из четырех альтернативных стратегий (лидерства по издержкам, фокусирования на низких издержках, широкой дифференциации, фокусированной дифференциации, оптимальных издержек) осуществляется по модели генерической (родовой) стратегии Портера (см. рис.7.1 [2]) либо по таблицам практических рекомендаций выбора стратегий на стр. 149,150,156,160,161 [12]. При этом обязательны обоснования выбора на основе характеристик параметров ( масштаб деятельности, неповторимость продукции и т.п.) по проблемной ситуации на предприятии - объекте дипломирования (проектирования). Выбранная стратегия выделяется на слайде 21 графически в матрице Портера в квадранте большего размера с указанием конкретных характеристик (параметров дифференции товара или услуги, направлений снижения издержек и т.д.).
Другие стратегии могут быть отнесены к дополнительным: они используются для реализации базовых стратегий. Это могут быть методы реорганизация цепи ценностей для снижения издержек (электронные технологии, прямые продажи, снижение качества упаковки, увеличение дополнительных свойств товара, смена поставщиков, аутсорсинг). Возможен вариант пятой стратегии Портера – одновременного снижения издержек и дифференциации товара.
В другой ситуации высокой неопределенности и ориентации на долгосрочное выживание предприятия следует выбирать стратегии необходимого сотрудничества (альянсы в отраслевой цепи ценностей с достижением синергетического эффекта, слияния и поглощения на основе вертикальной интеграции вперёд (с потребителями) и назад (с поставщиками)). Аутсорсинг является вертикальной дезинтеграцией. Выбор указанных стратегий можно дополнительно обосновать методами SWOT-анализа, анализа достоинств и недостатков, вышеуказанных практических рекомендаций.
При реализации возможен выбор ресурсного подхода для стратегии долгос-рочного развития на основе усиления стержневых компетенций в направлениях, выявленных выше: особые технологии, уникальность, сотрудничество с другими партнёрами, специальные знания и умения. Достигаемое на этой основе конкурентное преимущество может быть реализовано либо сохранено реализацией наступательных или оборонительных стратегий. Выбор опреде-ляется нахождением предприятия-объекта разработки проекта на одном из трёх этапов жизненного цикла, отличающихся объёмом конкурентного преимущества: формирование – успех – утрата. На первом этапе формирования возможны 6 типов стратегий (в продвинутых проектах конкретизируйте по вашему предприятию):
· догнать и перегнать ( в чем? когда?) __________________________________
· пользовать слабые стороны конкурента (какие? какого?)
· одновременные действия (снижение цен, дифференциация, реклама и т.д.)
· захват незанятых сегментов и территорий (каких?)
· «партизанская война»
· упреждающие удары (по каким направлениям?)
Для защиты конкурентного преимущества используются 2 метода:
· предвидение внешних изменений
· демонстрация намерений о способностях (каким образом?)
Для определения потенциальных сфер применения базовых стратегий конкуренции и применения стержневых компетенций в ресурсном подходе применяется матрица Ансоффа (рис. 26 [1]). Вы должны по указанной методике также дать теоретические определения 4-х ее стратегических направлений, конкретизировать их применительно для предприятия и проекта. Основной выбор должен подтверждаться характеристиками рынков и товаров по проблемной ситуации, а выбор показан на слайде 22.
Кроме того, строится матрица БКГ портфеля продукции (слайд 23) для представления распределения ее видов по этапам жизненного цикла (использовать вышеприведенную методику разработки матриц).
В ситуации многопрофильной компании в условиях повышенной самостоятельности подразделений и выбора стратегии диверсификации ( в прод-винутых проектах) целесообразно определение стратегических зон их хозяйствования. При этом появляется необходимость анализа стратегического соответствия отдельных стратегий бизнес-подразделений с ответом на следующие вопросы:
· в какие подразделения можно объединить совпадающие по назначению звенья цепи ценностей для снижения затрат?
· в каких подразделениях можно совместно использовать компетенции в сфере НИОКР?
· какие подразделения могут совместно использовать брэнд компании для использования покупательского доверия?
· какие подразделения, объединившись, могут создать новые конкурентные возможности?
Вследствие сложности и трудоёмкости синергического анализа, указанная оценка управленческого синергизма на конкретном предприятии и в реальных проектах может эффективно реализована в процессе управленческого консультирования на основе трансфер-технологии передачи знаний и умений заказчику (см. статьи А.А. Алабугина «Инструментарий достижения баланса интересов для устойчивого развития предприятия», «Диагностика предпочтений обучаемого и менеджера в стиле развития персонала управления знаниями: тренер-консультант, агент изменений HR-r или учитель» - Управление персоналом, №№3, 4, 2006). Поэтому в стандартных дипломных проектах следует ограничиться ответом на 4 указанных выше вопроса.