Главная | Обратная связь

Оцінювання виконання стратегії

Коригування. На початку коригування насамперед переглядають параметри контролю. Для цього з'ясовують, наскільки обрані пара­метри контролю і визначений для них бажаний стан відповідають встановленим цілям підприємства і обраній стратегії. Якщо існують суперечності, параметри коригують. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починають переглядати цілі. Для цього керівництво порівнює обрані цілі зпоточним станом середо­вища, у якому функціонує підприємство. Якщо середовище органі­зації не дає можливості досягти мети, необхідно переглянути обрані стратегії.

Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, чи не призвели зміни в середовищі до того, що реалізація стратегії не забезпечує до­сягнення цілей. Якщо це так, необхідно переглянути стратегію. Якщо ні, то причини незадовільної роботи підприємства треба шукати в йо­го структурі чи в системі інформаційного забезпечення або ж у функ­ціональних системах забезпечення діяльності організації. Коли роз­глядувані галузі працюють нормально, причину неуспішної роботи підприємства треба шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому разі коригувати потрібно виконання співробітниками їх ро­боти. Коригування має бути спрямоване на поліпшення систем мо­тивації, підвищення кваліфікації персоналу, удосконалення органі­зації праці та внутрішньоорганізаційних відносин [5].

Оцінювання обраної стратегії є завершальним етапом формуван­ня стратегії. Базується воно на вичерпній інформації про середовище функціонування підприємства і полягає у визначенні наслідків, до яких може привести обрана стратегія.

Розглянемо основні підходи до оцінювання стратегії підприєм­ства. Найпоширенішим є "аналіз розриву",в основу якого покладе­но принцип порівняння показників стратегічного плану, що визна­чають цілі підприємства, з реальними можливостями, які диктують­ся станом підприємства. У разі виявлення "розриву" (різниці) між цілями підприємства і його можливостями розроблюють спеціальну програму дій, необхідних для заповнення "розриву".

У класичній моделі "аналіз динаміки витрат і кривадосвіду" (1926 р.) висувається припущення, яке доводиться кривою досвіду: щоразу як обсяг виробництва подвоюється, витрати на одиницю продукції зменшуються на 20 %. Таким чином, основними показни­ками оцінювання стратегії є такі:

• мінімум витрат;

• завоювання більшої частки ринку;

• максимізація обсягів виробництва з метою отримання ефекту
масштабу.

Основний недолік методу "кривої досвіду" полягає в урахуванні лише однієї із внутрішніх проблем і нехтуванні зовнішнього середо­вища.

Склад показників оцінювання стратегії залежить від стратегії та її конкретного змісту. Це очевидно, якщо розглянути модель М. Пор-тера,яка побудована на трьох конкурентних стратегіях:

• лідерство на економії витрат (стратегія оцінюється на основі
ефекту масштабу, мінімізації витрат);

• концентрація на сегменті ринку (стратегія оцінюється на основі
зв'язку між рентабельністю і часткою підприємства на ринку);

• диференціація (основний оціночний критерій — високі ціни на
продукцію підприємства, що має певний рівень незамінності).

Комплексний діловий аналіз PIMS(оцінювання прибутковості ринкової стратегії) зводиться до розрахунків оцінювання прибутку на інвестований капітал і руху грошових коштів залежно від розроб­леної стратегії.

Оцінювання стратегії за допомогою формули Z-фактора Альт­манадає змогу визначити ефективність стратегії з урахуванням іс­нуючих умов ризику:

де Х_х — вартість оборотних фондів, поділена на активи (оборотні + + основні - амортизація); Х₂ — нерозподілений прибуток, поділений на активи; Х₃ — прибуток до сплати податків і відсотків, поділений на активи; Х₄ — ринкова вартість статутного капіталу (кількість акцій помножено на поточне котирування), поділена на вартість усіх пасивів; Х₅ — обсяг продажів, поділений на активи.

Якщо Z-фактор > 3 — ризик провалу мінімальний, якщо Z-фак-тор < 1,8 — ризик високий.

Практичні завдання

Завдання 1. Використовуючи інформацію про сильні та слабкі сто­рони, можливості та загрози приладобудівного підприємства, наве­дену в табл. 8, 9, побудуйте матрицю SWOT із зазначенням полів (запропонуйте стратегії для кожного поля), матриці можливостей та загроз і складіть профіль зовнішнього та внутрішнього середовища.

Завдання 2. Ситуація: вступ фірми "Макдоналдс" на ринок СНД.

Фірма "Макдоналдс" прийшла на ринок СНД у результаті три­валих переговорів (майже 12 років — від ідеї до впровадження). Перший філіал "Макдоналдс" у Москві було відкрито в 1990 p., у Києві —у 1997 р.

Одним з основних принципів діяльності цієї фірми є забезпечення єдиного високого рівня обслуговування клієнтів (висока культура, чистота тощо) та пропонування стандартної продукції. Задовго до відкриття "Макдоналдс" вивчає місцеві ресурси, постачальників тощо. Іноді ця фірма будує переробні комплекси для постачання на­півфабрикатів у свої ресторани.

У центрі уваги "Макдоналдс" перебуває питання формування кадрів. Найм здійснюється на конкурсній основі з орієнтацією на мо­лодих, енергійних та найстаранніших, ураховується наявність теле­фону та близькість житла до ресторану. Розвинена політика моти­вації персоналу.

"Макдоналдс" багато уваги приділяє формуванню та підтримці іміджу. З моменту відкриття першого ресторану в 1955 р. "Макдо­налдс" регулярно допомагає населенню місць, де здійснює діяльність (підтримка закладів охорони здоров'я, освіти; соціальна допомога тощо).

Випишіть складові стратегії розвитку бізнесу, які використовував "Макдоналдс", та визначіть тип стратегії розвитку бізнесу. Потім впишіть стратегію у відповідний квадрант матриці А. Томпсона і А. Стрікленда (див. рис. 19). Поясніть, як поводитиметься "Макдо­налдс" у разі сповільнення розвитку ринку чи втрати певних конку­рентних переваг.

Завдання 3. Київський завод "Оболонь" створено в 1980 р. У 1992 р. його приватизовано і перетворено на акціонерне товариство (AT) закритого типу. Основна частина прибутку (60-70 %) спрямовува­лась на розвиток виробництва. Було оновлено діюче обладнання,

Я..

закуплено лінію розливання пива у пляшки та кеги. Останніми ро­ками ринкова частка цього підприємства досягає 20 %.

Особливу увагу на підприємстві приділяють розширенню асорти­менту. Окрім пива (питома вага якого становить 55 % сукупного обсягу товарної продукції) завод випускає лікувальні мінеральні води (3 %), напої за ліцензією компанії "Пепсіко" та безалкогольні напої (26 %), слабоалкогольні напої (14 %) та інші продукти (2 %).

Структура собівартості оболонського пива така: витрати на си­ровину — 53 %; на електроенергію — 10 %; зарплата — 11 %, амор­тизація — 1,1 %.

До 15-20 % пива AT "Оболонь" експортує в Росію; невеликі по­ставки здійснюються у Грузію, Азербайджан, Білорусь, Польщу, Іта­лію, Великобританію, США та Канаду.

Оцініть привабливість виробництва пива та конкурентну пози­цію AT "Оболонь" за основними видами продукції (застосуйте мо­дель М. Портера та табл. 20 і 21). Побудуйте матрицю "Приваб­ливість ринку — конкурентна позиція" та сформулюйте стратегії діяльності для кожного бізнес-напрямку підприємства. Побудуйте матрицю БКГ. Обгрунтуйте доцільність та перспективи випуску кегового пива.

Таблиця 20