Главная | Обратная связь

Контроль за виконанням бюджетів і аналіз відхилень

У процесі господарської діяльності завжди виникають відхи­лення фактичних показників від запланованих (бюджетних). Для їх своєчасного виявлення і відповідного реагування на них необ­хідний систематичний контроль за виконанням бюджетів, тобто бюджетний контроль, завдання якого — привернути увагу менед­жера до тих відхилень від бюджету, які вимагають його опера­тивного реагування. Це можуть бути або ж значні відхилення, або відхилення, що систематично повторюються. Усуненню та­ких відхилень сприяє управління за відхиленнями, при якому ме­неджер концентрує увагу лише на суттєвих відхиленнях від бюд­жету і, до певної міри, не звертає уваги на відхилення в межах допустимих коливань.

Залежно від причин виникнення відхилення поділяють:

o на відхилення внаслідок планування (помилки та прорахунки при складанні бюджетів);

o відхилення внаслідок діяльності

Бюджетний контроль і управління за відхиленнями здійсню­ють на підставі звіту про виконання бюджету, який складає бухгалтер-аналітик і подає менеджеру, який відповідає за прийнят­тя рішень з даного питання.

Звіт про виконання бюджету — це порівняння фактичних і запланованих показників, розрахунок відхилень та вивчення їх причин. Такий звіт готується регулярно (щомісяця) і містить дані про бюджетні витрати за звітний період і з початку року та відхи­лення від бюджету з поясненням їх причин, а інколи ~ вжитих заходів для попередження подібних відхилень у майбутньому.

Отже, звіт про виконання бюджету забезпечує зворотний зв'язок між фактичною діяльністю і бюджетуванням. Але він за­безпечує можливість дійового контролю лише за умови корект­ного зіставлення фактичних і бюджетних показників. При аналізі відхилень виходять з того, що зведений бюджет є статичним, тобто постійним, оскільки він складений лише для певного кон­кретного рівня майбутньої діяльності. Якщо ж обсяг діяльності змінюється (можливо, не з вини виконавців), то відхилення від статичного бюджету втрачають контрольне значення, адже їх показники будуть оманливими. Тому для аналізу такий бюджет необхідно скоригувати на фактичний обсяг діяльності.

Бюджет, який враховує можливі варіанти зміни обсягу діяль­ності в межах релевантного діапазону, називають гнучким, або динамічним бюджетом. Такий бюджет необхідний, в першу чергу, для аналізу тих витрат, які включають постійну і змінну складові (виробничі накладні, витрати на збут, адміністративні). Він скла­дається виходячи із залежності:

Загальна сума витрат = Постійні витрати + (Фактичний обсяг виробництва • Змінні бюджетні витрати на одиницю діяльності).

Такий бюджет може бути розрахований на декілька рівнів діяльності в межах релевантного діапазону.

Використання гнучкого бюджету (а він може складатися як до початку бюджетного періоду, так і в процесі діяльності або ж при підбиванні підсумків) дає можливість порівняти фактичні дані як із статичним, так і з гнучким бюджетом і визначити два види відхилень: за рахунок обсягу діяльності і за рахунок ефек­тивності. Відхилення за рахунок обсягу діяльності характеризу­ють результативність роботи, а відхилення фактичних даних від гнучкого бюджету — ефективність роботи підприємства .

Планування: суть, мета і призначення

Дослідження проблем, пов'язаних із плануванням діяльності більшості вітчизняних підприємств, свідчить про наявність цілої низки недоліків. Так, на переважній більшості цих підприємств не прово­диться стратегічне планування, зменшуючи тим самим вірогідність виживання підприємства в сучасних економічних умовах. План роз­робляється переважно на найближчий квартал із помісячною його деталізацією і стосується лише виробництва продукції. Розроблені плани мають фрагментарний характер, базуються на різній інформа­ційній базі, не містять механізмів коригування в процесі реалізації, Що призводить до непогодженості планових завдань і дезорганізації роботи всіх підрозділів підприємств.

Суть плануванняполягає в обґрунтуванні цілей і способів їх досягнення, а також у визначенні необхідних ресурсів та ефективних методів. При цьому важливою є систематична розробка курсу дій на майбутнє для прийняття вже сьогодні таких рішень, які б дали підприємству бажані результати в майбутньому. Різні види діяльності підприємств мають координуватися (регулюватися) відповідно до програми дій на майбутні періоди.

Планування- перша стадія процесу управління підприємством, на основі якого здійснюється формування техніко-економічних показників, яких підприємство має досягти у чітко визначені терміни. Планування - одне з найважливіших системних завдань, яке необхідно вирішувати під час створення ефективного фінансового менеджменту. Це процес підготовки окремих планів за структурними підрозділами та функціональними службами підприємства, що розробляються на основі затверджених виробничих програм «запуску-випуску», поточних і стратегічних планів розвитку виробництва, тобто кошторису доходів і витрат.

У сучасних умовах планування має стати центральною ланкою управління. Це пов'язано з тим, що в умовах ринку виходити на нього з власною продукцією без заздалегідь розробленого плану безперспективно.

План-це кількісний вираз основних показників діяльності підпри­ємства на майбутній період відносно таких основних напрямів:

- використання інвестиційних, товарно-матеріальних, фінансових та інших видів ресурсів;

- залучення джерел фінансування для здійснення поточної й інвестиційної діяльності;

- формування доходів і затрат;

- руху грошових коштів;

- інвестицій (капітальних і фінансових вкладень);

- підвищення якості продукції та послуг;

- охорони оточуючого середовища.

Процес планування необхідно здійснювати:

- для чіткого окреслення та кількісного вимірювання мети, що стоїть перед підприємством;

- для визначення основних шляхів і методів досягнення цілей діяльності підприємства;

- для розподілу функціональних обов'язків і закріплення всіх структурних підрозділів за конкретними виконавцями;

- для забезпечення чіткої координації та взаємодії між окремими службами і структурними підрозділами підприємства;

-для стимулювання (мотивації) діяльності керівництва та досяг­нення ними цілей підприємства;

- для доведення планів до керівників різних рівнів управління та центрів відповідальності;

-для оцінки ефективності роботи керівників;

-для управління діяльністю.

Прийняття рішень у сфері планування стосується стратегічного, поточного й оперативного планування.

Складання річного плану - це процес конкретизації стратегічних планів. При цьому керівники складають детальні плани для впрова­дження в життя стратегічних планів. Для досягнення цілей, що стоять перед кожним структурним підрозділом, їх необхідно спочатку «вимі­ряти». Для цього використовують різноманітні показники: при зістав­ленні їх планових величин із фактичними в процесі діяльності виявляють ефективність діяльності кожного структурного підрозділу та підприємства в цілому.

Визначення шляхів і методів досягнення цілей здійснюється на основі детального аналізу наявних ресурсів, а також сильних і слабких сторін діяльності підприємства.

Розподіл функціональних обов'язків і закріплення всіх структурних підрозділів за конкретними виконавцями пов'язані з ускладненням управління, що проявляється в обмеженні здатності людини здій­снювати управління. Це відбувається у разі зростання масштабів бізнесу та ускладнення його структури, у зв'язку з чим виникає необхідність розподілу повноважень щодо прийняття рішень між різними рівнями управління.

Забезпечення чіткої координації та взаємодії між окремими службами та структурними підрозділами досягається на основі кошторису.

Координація дій - це спрямування загального керівництва згідно з інтересами всієї організації. Метою складання кошторису є регулю­вання протиріч між менеджерами різних рівнів та функціональними відділами на користь фірми в цілому, а не окремих її підрозділів. Складання кошторису спонукає керівників вивчати взаємовідносини між підрозділами, що забезпечує вирішення та уникнення конфліктних ситуацій. Виявлені невідповідності в процесі розроблення планів слід детально вивчати й коригувати ще до прийняття остаточного варіанта стратегічного плану. Якісно складений план допомагає координувати різноманітні види діяльності організації та забезпечувати погодженість Дій усіх її підрозділів. Він спонукає керівників діяти в напрямі досягнен­ня цілей організації. Це можливо лише тоді, коли управлінці беруть безпосередню участь в його складанні. У результаті цього план стає важливим інструментом, який допомагає керівникам в управлінні структурними підрозділами.

Кожен центр відповідальності потребує більш конкретної інфор­мації про майбутні плани їх діяльності, а кожен робітник підприємства повинен чітко розуміти свою роль у виконанні річного плану. Внаслідок цього виникає відповідальність кожного структурного підрозділу, рівня управління та кожного працівника за виконання плану.

На основі планів керівництво вищого рівня інформує керівників нижчих рівнів про свої наміри з метою доведення до кожного завдань та координації діяльності при його здійсненні. Однак інформація має надходити на різні рівні управління не лише в готових планах, а, що надзвичайно важливо, ще в процесі їх підготовки.

Система планування будується, як правило, в межах трьох часо­вих періодів: довгострокового (стратегічного), середньотермінового (тактичного) та оперативного.

Перший етапстосується стратегічного планування, часові гори­зонти якого охоплюють 5-10 років. Це довгостроковий план, в якому передбачено загальну стратегію майбутнього розвитку, основні цілі підприємства на перспективу, конкретизовано завдання та необхідні ресурси для вирішення цих завдань, а також формалізовано стратегію з урахуванням зовнішнього середовища та внутрішніх особливостей діяльності підприємства. Стратегічне планування ґрунтується на довгостроковій концепції розвитку підприємства. Його завдання - досягнення глобальних цілей існування, що дає змогу визначити довгострокову перспективу підприємства.

На основі глибокого вивчення потенціальних ринків збуту конкрет­них видів продукції, робіт, послуг (шляхом прогнозної оцінки динаміки потреб) та попереднього аналізу очікуваної динаміки (зіставляючи попит і пропозицію) формується стратегічна лінія функціонування під­приємства. При цьому чітко формулюються мета і політика підпри­ємства.

Мета в різних підприємств різна, однак, як правило, досягається за допомогою таких фінансових показників:

- рентабельності - відношення прибутку до інвестованого капіталу в процентах, процента маржинального прибутку й процента операційного прибутку у виручці;

- ліквідності, яка відображається в термінах грошових потоків або як цільове свіввідношення між оборотним капіталом і короткостроковими зобов'язаннями;

- собівартості продукції;

- зростання продажів;

- частка продукції на ринку;

- розвитку персоналу;

- інвестиційно-інноваційної діяльності.

Розробка стратегії повинна супроводжуватися необхідними розра­хунками та пропозиціями щодо шляхів досягнення цілей. Потрібно розглянути всі можливі альтернативи та розробити стратегічний план, який би забезпечував максимальний прибуток у поєднанні з довгостроковою фінансовою стійкістю. Необхідно також створити певні передумови, що лежать в основі формування стратегічного плану, зокрема спрогнозувати:

- темпи інфляції та індекс зростання цін на конкретні товари;

- зростання обсягів продажу та затрат (у процентах);

- асортимент продукції;

- ставку процента за кредит;

- обмінний курс валют.

На першому етапі виявляються також обмежувальні чинники («вузькі місця»), якими для більшості компаній є обсяги продажу. Цей процес називається SWОТ-аналізом. Його характеризують як процес виявлення слабких та сильних сторін підприємства, що містять переваги та загрози для виявлення ключових чинників успіху.

Основним завданням менеджерів у разі наявності «вузьких місць» є максимізація маржинального прибутку на одиницю обмежувального чинника. При цьому визначаються сировинні й товарні ринки, на яких передбачається функціонування підприємства; ведеться відбір технологій, на основі яких планується налагодження виробництва; встановлюються розмір необхідних інвестицій, джерела та форми фінансування підприємства.

Визначення стратегії підприємства - це процес, за допомогою якого керівники організації намагаються спрямувати спільні зусилля в бік обгрунтованих, чітко зорієнтованих цілей. Адже чим більший ступінь невизначеності ринку, технологічного або економічного середовища, тим більше чинників слід залучати до проекту для пошуку керівництвом необхідних стратегій. Розробка стратегії підпри­ємства втілюється в різноманітних планових документах, які розроб­ляють керівники.

На другому етапіздійснюється деталізація стратегічних цілей та завдань на рік на основі тактичного (середньотермінового) плану­вання. У межах системи тактичного планування забезпечується розробка конкретних практичних дій, спрямованих на поступове й послідовне підвищення ефективності господарювання і діяльності підприємства щодо досягнення стратегічної мети. Для цього розроб­ляється комплекс організаційно-технічних і економічних заходів для налагодження виробництва; поставок необхідних матеріальних ресурсів; монтажу обладнання; набору, підготовки та розстановки кадрів; створення оптимальної організаційної структури управління підприємством.

На третьому етапіздійснюється оперативне планування, яке забезпечує динаміку й ритмічність роботи підприємства протягом дня, декади, місяця.

Слід пам'ятати, що всі три етапи - не ізольовані, а тісно між собою пов'язані, взаємозалежні і перебувають у постійній взаємодії. При цьому оперативні й тактичні плани завжди коригуються і спрямо­вуються відповідно до стратегічних.

Якісна розробка планових показників передбачає участь у цьому процесі великої кількості спеціалістів: маркетологів, економістів, фінансистів, бухгалтерів, технологів, фахівців у сфері оподаткування, нормування трудових і матеріальних ресурсів, а також фахівців у сфері управлінського обліку.

Виділяються такі стратегічні аспекти, як ресурси організації, пове­дінка конкурентів, поточний і прогнозний ринковий попит.

Стратегія, плани і кошториси тісно між собою пов'язані.

Процес планування здійснюється на підприємствах за такими основними напрямами:

- планування використання підприємством ресурсів з точки зору потенціальних ринкових можливостей;

- регулярне і систематичне прогнозування всієї діяльності підприємства;

- контроль діяльності різних рівнів управління окремими групами людей на підприємстві;

- мотивація персоналу підприємства для досягнення попередньо погоджених і встановлених рівнів продуктивності;

-зв'язок цілей вищого керівництва з іншими зацікавленими гру­пами безпосередньо на підприємстві;

- вирішення конфліктів між різними структурними підрозділами на підприємстві.

План стає ефективним важелем, якщо всі рівні управління беруть безпосередню участь у його складанні. Вище керівництво розробляє й приймає стратегічні плани та забезпечує досягнення довгострокових цілей, а середні та нижчі рівні управління діють у межах визначених для них ступенів свободи (приймають рішення, що належать до їх компетенції)