 |
|
Центрів відповідальності
Облік відповідальності здійснюється шляхом формування звітів, у яких менеджери центрів відповідальності інформуються про відхилення від кошто-рисів в розрізі тих елементів діяльності, за результати роботи яких вони несуть персональну відповідальність. В окремих випадках безпосередньо у звітах на-даються пропозиції щодо застосування коригуючих дій.
Оскільки згідно концепції обліку за центрами відповідальності припус-кається, що контрольна звітність призначена для відстеження процесу виконан-ня планових завдань, звітні форми повинні складатися з такою періодичністю, яка дозволила б використовувати їх з максимальною ефективністю (як правило, декілька разів протягом бюджетного періоду, наприклад, щомісячно).
При застосуванні системи обліку за центрами відповідальності особливу увагу необхідно приділяти змісту контрольних управлінських звітів, зокрема ступеню деталізації даних. У загальному випадку чим нижчий рівень керівників у службовій ієрархії, тим детальнішими повинні бути складені для них звіти, відповідно обґрунтованість дій менеджерів буде більш виваженою і реакція більш дієвою. Менеджери вищого рівня відповідальності повинні отримувати інформацію в більш стислому і узагальненому вигляді. Рівень деталізації інфор-мації у звітах менеджерів різних рівнів наведено на рис. 9.1.
Рис. 9.1. Рівень деталізації інформації у звітах менеджерів різних рівнів
Звіти складаються з таким розрахунком, що на найнижчому рівні звіт-ності надається детальна інформація про операційні витрати, а чим вищим є рі-вень звітності, тим ступінь деталізації стає меншим. Наприклад, інформація керівнику компанії про контроль за видами діяльності містить лише дані про ті відхилення, які значно відрізняються від кошторисних показників по кожному підприємству та функціональному напрямку і вимагають пояснень від відповід-них менеджерів нижчого рівня. Інформація для вищих рівнів управління фор-мується в стислому й узагальненому вигляді і стосується результатів діяльності центрів відповідальності, про які менеджер центру доповідає своєму безносе-редньому керівникові. В таких звітах, як правило, наводяться лише фінансові показники, хоча можуть бути й не фінансові, наприклад, пов'язані з якістю та своєчасністю виконання робіт.
Основу концепції обліку відповідальності становить принцип контро-льованості, який передбачає включення в сферу відповідальності менеджера конкретного центру відповідальності лише тих сегментів діяльності, на які він може реально впливати. Даний принцип забезпечується шляхом уникнення у звітах неконтрольованих статей і уточнення сфери, за яку відповідає менеджер, або чіткого обчислення впливу неконтрольованих елементів з метою наведення у звітах різниці між контрольованими та неконтрольованими статтями.
Застосувати принцип контрольованості на практиці досить важко, оскіль-ки більшість сфер діяльності не можна чітко розмежувати на контрольовані і неконтрольовані. В результаті їх визнають частково контрольованими.
В 1956 році Комітетом по концепціях та стандартах витрат у США роз-роблені основні підходи щодо застосування принципу контрольованості:
якщо менеджер може управляти кількістю отримуваної послуги і ціною, яку він повинен платити за неї, то він відповідає за всі витрати, пов'язані з цією послугою;
якщо менеджер може контролювати послугу за одержаною кількістю, але не ціну, яку він має платити за неї, то він повинен відповідати лише за розбіжності між фактичними й кошторисними витратами, зумовле-ними кількістю спожитого ресурсу;
якщо менеджер не може управляти ні кількістю отримуваної послуги, ні ціною, яку він повинен платити за неї, то такі витрати є для нього не-контрольованими і він не повинен нести за них відповідальності.
Теоретично управлінські контрольні звіти, які подаються керівникам підзвітними центрами відповідальності, повинні містити лише ті показники, які прямо і повністю підконтрольні центру відповідальності. Однак на практиці у звітах про виконання бюджету завжди є статті, на які відповідальні особи не можуть впливати таким чином, щоб ними управляти, або управління якими розподілено (тобто існує подвійна відповідальність різних осіб), або ж управ-ління якими у короткостроковому періоді взагалі є сумнівним. Таким чином, визначати рівень деталізації у звітах для менеджерів різних рівнів слід з враху-ванням конкретних умов, однак принципи, які становлять основу всіх форм контрольної звітності підприємства, повинні бути однаковими [17 : 246]:
1) управлінські контрольні звіти, які формуються з метою подання вищому ієрархічному рівню менеджменту компанії повинні консолідувати звіти з нижчих щаблів управління, тобто розглядатись як комбінація звітів, підготовлених для менеджерів нижчих рівнів;
2) у звітах повинна концентруватись інформація про заплановані (бюджет-ні) і фактичні показники діяльності, а також вказуватись відхилення від гнучкого бюджету з чіткою констатацією сприятливих і несприятливих (позитивних і негативних);
3) конкретні статті звітів, які повністю підконтрольні менеджерам на дано-му рівні управління, слід наводити окремо від тих, які піддаються конт-ролю лише частково (або не контролюються взагалі).
Формат і зміст звіту залежать від особливостей центру відповідальності.