Здавалка
Главная | Обратная связь

Характеристики разновидностей организации управления



В преддверии нового, XXI столетия перспективные проблемы раз­вития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономичес­кого и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отно­шений.

И наука, и развивающаяся на ее основе практика управления (рас­сматриваемая в широком смысле как целенаправленная организация совместной деятельности людей) имеют уже более чем сто пятидесяти­летнюю историю в промышленности, сельском хозяйстве, в сфере услуг и в других секторах экономики. Многообразный опыт, накоп­ленный в разных странах мира — высокоразвитых и менее развитых, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функций, обучать ра­ботников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эф­фективность, его воздействие на производительный труд все больше­го и большего числа людей с разным образованием, опытом, квалифи­кацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют обсуждения и исследования, мнения ученых и бизнес­менов об основных тенденциях изменения менеджмента в XXI в.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в пере­ходной экономике России, когда происходит создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой ос­нове — новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию лег­че, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий. В этот период, который может занять десяти­летия, ни объем производства, ни прибыль, ни какой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным пока­зателем результативности управления.

В условиях, когда одна система экономических отношений повсе­местно заменяется на другую, когда быстро разрушается централизо-

17*


260

Раздел 3

ванно-командный тип управления и вместо этого формируются рыноч­ные структуры, на первый план выдвигается задача выживания пред­приятий. А для этого в равной степени важными являются и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и раз­витие человеческих ресурсов, качество труда и финансовые результа­ты. Приходится затрачивать немалые средства на создание новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

Существует старая истина: собственность рождает власть. Ее мож­но уточнить с учетом утверждающегося плюрализма форм собствен­ности: характер собственности определяет характер власти. В усло­виях широкомасштабных процессов смены форм собственности инте­ресы выживания предприятий порождают тип управления, который является промежуточным, — уже не административно-командным, но еще и не рыночным. Это — переходное управление, которое имеет две стороны. Одна из них — изменения в управлении (демократизация, де­централизация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая — управление самим переходом от одной экономической системы к другой.

В переходной экономике предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных инсти­туциональных условиях, при этом законодательная база нередко недо­статочно разработана и противоречива. Возможности выживания сво­его или других предприятий очень часто не ясны и не очевидны.

Те структуры и методы менеджмента, которые в западных фир­мах отрабатывались в течение многих десятилетий, в современных условиях не могут переноситься на российские предприятия механичес­ки, без учета конкретных внутренних и внешних особенностей. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрали­зации внутрифирменных структур, и становления контрактной систе­мы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важ­нейших аспектах управления: об участии акционеров в управлении ком­паниями, о формах и методах работы советов директоров и правлений, о договорных отношениях, о формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры.

При этом основное значение имеет предоставление в распоряже­ние руководителей совершенных информационных систем, что откры­вает огромные возможности для получения ими точных данных о со-стоянии производства, позволяет разрабатывать обоснованные стра-


 

Тендеиции развития управления

тегии хозяйственного развития и успешно вести конкурентную борьбу на мировых рынках. Не менее важным фактором эффективного управ­ления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, своего рода капиталу, а не как к элементу издержек производства.

В переходной экономике происходит преодоление крайностей, поиск промежуточных форм на основе реалистичных временных ком­промиссов. Например, и в экономической литературе, и в практической деятельности выявились две крайние тенденции, два противоположных взгляда на способы и границы государственного регулирования. Одни выстуйают за полную и неограниченную рыночную самоорганизацию и отвергают какое-либо государственное воздействие на предприятия. Другие по-прежнему ориентируются на жесткое командное админис­трирование. Однако, чем ближе к крайностям, тем дальше от истины. СЬвместить интересы предприятий с интересами экономией и общест­ва в целом — вот коренная проблема управления в условиях переход­ной экономики. От ее решения будет зависеть способность экономики конкурировать на мировых рынках.

Взять, например, такую нестандартную и беспрецедентную по масштабам задачу, как конверсия военного производства, совмещае­мая и по времени, и по существу с приватизацией собственности. Эта задача не может решаться без тесного сочетания и взаимодополнения государственного управления и рыночных методов. Нельзя при этом забывать, что предприятия военно-промышленного комплекса, отно­сящиеся к нему полностью или частично, играли ранее ведущую роль в промышленности России. Объем производства на них доходил до 70% общего объема промышленного производства. Никто раньше не мог предполагать, что в 1994 г. общий объем производства вооружения и военной техники в России составит примерно 6% уровня 1991 г. Рекон­струкция и структурная перестройка этих предприятий, перевод их на гражданскую продукцию, оптимальное использование их научно-тех­нического потенциала — ключевой вопрос корпоративного управле­ния в России, определяющий его судьбу в целом. Именно этим обус­ловливается значение указанных предприятий для развития;управле-ния на многие десятилетия вперед.

Другой пример — транснациональные корпорации, которые дол­жны иметь основное значение при построении «экономики без границ» со странами, входившими ранее в Советский Союз. Переход от адми­нистративных принципов и форм к рыночным в деловых связях между этими странами и Россией станет также важнейшим феноменом корпо­ративного управления в долгосрочной перспективе. Из этого вытекает



Раздел 3

задача использования и развития мирового опыта управления много­национальными корпорациями, матричной организации, охватываю­щей одновременно много срезов бизнеса — продуктовый, функциональ­ный, территориальный, масштабный (крупный и малый), инфраструк­турный.

По этим и ряду других причин при построении системы государ­ственного регулирования и управления необходимо учитывать множес­тво разных обстоятельств и факторов, влияние которых на современ­ное социально-экономическое положение России очень велико. Особен­ность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что многие (даже приватизированные) предприятия неподконтрольны ни рынку, кото­рого еще нет, ни плану, которого уже нет, ни государству, органы и функции которого оказались размытыми.

Вот почему переходной экономике объективно требуются не толь­ко принципиально новые для российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные ре­жимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в дру­гие, применительно к которым мера и характер государственного и рыночного влияния меняются. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично ме­няющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрес­сивные тенденции, необходимо использовать системный подход к фор­мированию и реорганизации (в необходимых случаях) предприятий.

В переходной экономике должны возникнуть условия для исполь­зования новой научной .модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, соединение вместе внутрен­них рынков компаний, их объединение с помощью глобальных инфор­мационных систем в промышленные и другие союзы самых разных типов. Для России с ее многообразным историческим опытом и огром­ными масштабами ресурсного потенциала и производства такая долго­срочная перспектива управления в рыночной экономике представляет­ся вполне возможной и осуществимой.

Если попытаться обобщить основные характеристики организа­ций управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся в мировой практике тенденций и только лишь возникающих факторов их развития, то можно выделить следующие их разновидности:

организация, ориентированная па предвидение. Она может обеспе­чивать быстрые, независимые и ответственные действия своих работ­ников только тогда, когда все более четкое, дальновидное и практич­ное предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников ту цель, на достижение .которой они мо-


Тепдепции развития управления__________________________________ 263

гут направить все свои усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отноше­нии группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение обще­го понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы явля­ются одной из ключевых функций высшего управленческого персонала;

интегрированная организация с перекрещивающимися функциями. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдель­ные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования и опыт­но-конструкторские разработки и др. Организация производства в XXI столетии, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусмат­ривать интеграцию и координацию целого ряда функций;

упрощенная и уполномоченная организация. По мере того как орга­низация становится более упрощенной и менее иерархической, она упол­номочивает работников (как индивидуумов, так и группы) принимать на себя большую ответственность и работать более независимо. Глав­ное преимущество упрощенной и уполномоченной организации — это возросший интерес, вовлеченность и ответственность со стороны ра­ботников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению пот­ребностей клиентов и акционеров;

глобальная организация. Рост производственных и технологичес­ких возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ре­сурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или только экспортировать товары в дру­гие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позво­ляет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные ис­следования и опытно-конструкторские разработки, производство мо­гут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия кон­куренции и окружающей среды в каждой стране в процессе достижения единства действий по всем странам;

сетевая организация. Предприятие вовсе не обязательно должно иметь полный набор предпринимательской деятельности — от науч­ных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетин­га и распределения. Фирмы будут заключать договоры с другими фир­мами для выполнения определенных функций посредством перераспре­деления ресурсов или создания стратегических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети;

организация, основанная на информационной технологии. Фирма


*- 04


Раздел 3

будет в значительной мере зависеть от использования информацион­ных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преиму­ществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживаю­щих процессов партнеров и улучшение конкурентоспособности;

организация, ориентированная на акционера. Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему бу­дет уделять внимание преимущественно своим акционерам, но интере­сы других держателей капитала также обретут значительный вес в кор­поративном управлении. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных «бесприбыльных» ор­ганизаций. Возрастет значимость вопросов этики и ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стан­дартов для глобальной корпорации;

гибкие, адаптивные и обучающиеся организации. Организация пред­стоящего столетия будет быстро адаптироваться к изменениям на сво­их рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свой­ство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятель­ности. Частью обучающейся системы организации станут последова­тельное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности;

организация, движимая клиентом. Рыночная ориентация и удов­летворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться клю­чевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наибо­лее полное отражение требований клиента к новому продукту или про­цессу развития услуг станет насущной потребностью. Все более расту­щее число фирм будет основывать значительную часть своей системы

пощерений и компенсаций на уровне удовлетворения потребностей кли­ента;

организация, ориентированная на добавленную Стоимость и на об­щее качество. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добав­ленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность произ­водства высококачественной продукции, создающей добавленную сто­имость. Это потребует повышения внимания к качеству не только


Тенденции развития управления_______________________________________ 265

дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации;

организация, основывающаяся на времени. Конкуренция, основан­ная на времени, является относительно новым и все более важным па­раметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение скорости и простоте при создании быстрых и более подвиж­ных организаций. Конкуренция, основывающаяся на времени, являет­ся решающей в ускорении развития и организации производства но­вых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода ново­го продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получае­мой за «период жизни» продукта прибыли. Цикл жизни продукта ста­новится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на ры­нок приобретает особое значение. Аналогично важно ускорять все дру­гие виды деятельности фирмы, включая выработку менеджером ответ­ных мер в связи с изменением окружающей среды;

инновационная, предпринимательская организация. У экономистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предприниматель­скими и что инновативность присуща в основном малым фирмам. В быстро изменяющихся внешних условиях инновативность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим во­просом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку эко­номически объективной необходимостью является значительное сокра­щение времени на выпуск нового продукта.

На годичном собрании Международной академии управления в Филадельфии (США) в декабре 1994 г. подчеркивалось, что указанные характеристики взаимосвязаны, имеют причинно-следственные отно­шения, которые при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения успеха. 3.5.2. Повышение эффективности управления и

совершенствование организационных структур и технологийВ свете рассмотренных характеристик интересны наблюдения по поводу распространенных в настоящее время причин неудач компаний, опубликованные в конце 1994 г. в США. На первом месте стоят недаль­новидность руководства компаний, их ориентация на существующие деловые сценарии, на привычные целевые установки и схемы деятель­ности. Необъективное представление о состоянии организации в целом,


266

Раздел 3

неполное и субъективное видение проблем со стороны высшего руко­водства являются основными причинами неэффективного управления. Затем следует так называемая клейкая палка — «прилипание» к ста­рым методам, которые больше не работают. Далее отмечается потеря контактов с потребителями, из-за чего появляется и обостряется «сле­пота» компании, ее неориентированная деятельность. И завершают перечень основных причин неудач омертвленная, неподвижная струк­тура организации и лишенный динамизма наемный персонал.

Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий, которые чрезвычайно быстро изменяются. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быс­трое технологическое развитие, демографические факторы и др. Что­бы добиться успеха, компании должны точно и быстро учитывать эти изменения в программах своего развития, с тем чтобы создать гибкую и подвижную организацию. Это оказывает большое влияние на воз­можность нанимать, подготавливать и удерживать квалифицирован­ные, адаптивные и инновационные кадры, которые обладают полно­мочиями и ответственностью в производстве высококачественного про­дукта с большой долей добавленной стоимости.

По мере того как расширяется круг вопросов, встающих перед высшими должностными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные пробле­мы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров, а именно: разделяются функции высших должност­ных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются ре­комендательные советы, состоящие из внешних экспертов.

В новейшей литературе по управлению много внимания уделяет­ся рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования организаций будущего. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не приве­ло к существенному увеличению производительности, на что надеялись многие компании. Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонталь­ной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место сре­ди деловых организаций будущего.

Прежде всего обращается внимание на то, что организационная структура формируется не по отношению к поставленной задаче, а во-


Тенденции развития управления__________________________________ 267

круг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг ее трех—пяти коренных про­цессов со специфическими целями каждого из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Ис­пользуется как можно меньшее число коллективов для наиболее пол­ного осуществления соответствующих процессов.

Важной чертой подобной организации дела является использова­ние групп (команд) для управления любыми работами. Группы (коман­ды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль менеджеров в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подот­четность используются для оценки степени достижения поставленных це­лей. При этом ведущим звеном и показателем успеха становится удовлет­ворение потребителей (а не увеличение запасов товаров или рентабель­ности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если потребители будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система рплаты труда устанавливают­ся по результатам деятельности группы (команды), а не только за ин­дивидуальные действия и достижения. Поощряются развитие различ­ных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

Непременными условиями становятся максимизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их прямых и регулярных свя­зей. Практикуется включение представителей поставщиков или потре­бителей во внутренние рабочие группы компании, если это возможно по условиям деятельности. Не менее важны также информирование и тренировка всего персонала. Не рекомендуется выдавать персоналу дозированную и «очищенную» информацию. Считается целесообраз­ной постоянная тренировка работников для наилучшего использова­ния ими информации, самостоятельного анализа ситуации и принятия собственных решений.

Новая корпоративная модель, расширение кооперирования сре­ди конкурентов, поставщиков и потребителей меняют традиционные представления о границах компании. Профессиональные знания и уме­ние каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» органи­зацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает


268____________________________________________ Раздел 3

обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются для того, чтобы использо­вать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взя­тых компаний не существуют. Информационные сети помогают уста­новить связи между компаниями.

Происходящая в настоящее время революция в информационных технологиях — глобальный процесс, создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности управ­ления. Если 20 лет назад в мире существовало только 50 тыс. компью­теров, то теперь 50 тыс. компьютеров продается во всем мире каждые 10 ч. Например, в деловом мире США используется примерно 75 млн персональных компьютеров (не считая 35 млн таких компьютеров, ус­тановленных в частных домах). Затраты компаний на использование персональных компьютеров и относящийся к ним сервис за последние 10 лет удвоились.

Около 40% всех персональных компьютеров в мире соединены в информационные сети. Например, одна из них — Интернет—всего лишь 10 лет назад объединяла менее чем 200 базовых компьютеров. В настоя­щее время Интернет стал самой популярной среди руководителей ин­формационной системой в мире: он обслуживает до 30 млн пользовате­лей, объединяет 3,2 млн базовых компьютеров, охватывает 30 тыс. взаи­мосвязанных информационных сетей, причём каждые 30 мин к ним под­ключается еще одна новая сеть. Интернет, как утверждают ее руко­водители, может сделать компанию любого размера конкурентной на глобальном рынке, если, разумеется, компания знает, как эффективно использовать ресурсы.

В нынешних условиях менеджеры могут реально лидировать в бизнесе только в том случае, если они широко используют информаци­онные технологии. Принятие обоснованных решений находится в пря­мой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточ­но эффективно ее использовать.

Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуаль­ной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие 10 лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться формировать и овла­девать информацией о внешних для предприятия факторах, которой явно не хватает в настоящее время. И разумеется, в будущем необходи­мо соединить или, как минимум, сделать совместимыми две информа­ционные системы, которые соседствуют друг с другом, но не взаимос-


Тенденции развития управления___________________________________ Z69

вязаны, — старые, учетные системы и новые информационные системы для управления.

В настоящее время в организации управления начался переход от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно-базирующейся» организации, к организа­ции специалистов, глубоко владеющих знаниями. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем теперь. Численность менеджеров составит лишь одну треть сегодняшнего состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.

Западные исследователи все чаще отмечают, что одним из основ­ных противоречий рыночной экономики, основанной на либеральных принципах свободного предпринимательства, является то, что большин­ство корпораций представляют собой централизованно контролируе­мые иерархические системы. Именно поэтому даже такие компании, как «Дженерал моторе» и ИБМ, оказываются неспособными адекват­но реагировать на принципиальные экономические изменения, связан­ные с информационной революцией.

Развитие управления должно обеспечить использование возмож­ностей и потенциала свободного предпринимательства внутри пред­приятия. Такие революционные преобразования должны охватить ли­нейные, функциональные, маркетинговые структуры и аппарат высших руководителей. Они станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут покупать и продавать товары и услуги внутри и вовне и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми сис­темами и предпринимательской культурой. Лидеры автономных под­разделений должны сотрудничать с целью придания таким образом «организованной экономике» формы «управляемых рынков», что вы­зывает необходимость создания стратегических альянсов, совместно­го использования технологий и решения общих проблем.

Как и любому рынку, внутреннему рынку свойственны динамич­ные преимущества свободного предпринимательства: ответственность перед внутренними и внешними клиентами; высшее качество и услуги по низким ценам; продолжающееся расширение прав в масштабе всей организации; сокращение и ликвидация бюрократизма; достоверная информация для принятия обоснованных решений; свобода для пред­принимательских новшеств; гибкость и быстрое реагирование на воз­никающие проблемы; стимулирование улучшений в работе.

Организационные рынки (как называют теперь феномен «внутрен­них рынков») сокращают учет и отчетность, накладные расходы и дру­гие производственные затраты благодаря выпрямлению операций. Они



Раздел 3


Особенности современного предпринимательства



 


способствуют предотвращению конфликтов и налаживанию коопери­рования, поскольку создают прочную основу для деловых взаимоот­ношений. Подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут обеспечить изменения в производстве то­варов, в предоставлении услуг, во всей системе отношений с потреби­телями.

Структуры, техника, методы управления будущего, являющиеся предметом аналитических исследований и прогностических разрабо­ток, судя по всему, полностью реализуются и широко распространятся в следующем столетии. Однако они становятся все более заметной реа­лией. Новые, нередко революционные изменения в управлении; связан­ные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др., в разных мас­штабах и модификациях входят в практическую жизнь.

Обобщение и использование этого опыта, возможностей новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей субъектов хозяйствования становятся важной задачей науки и практики и в условиях переходной экономики России.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные тенденции современного развития в управлении?

2. Каковы наиболее перспективные организационные формы управления предприятиями В условиях пере­ходной экономики России?

ЛИТЕРАТУРА

Гончаров В.В. В поисках совершенного управления: руководство для высшего управленческого персонала: В 2-х т. М: МНИИПУ, 1996.

Мильпер Б.З. Реформы управления и управление реформами. М.: ИЭ РАН, 1994.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.