 |
|
В силу разных внешних и
Внутренних причин во всякой
Организации складывается
Определенный баланс из
Трех способов управления
УПРАВЛЕНИЕ ПОСРЕДСТВОМ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Три вида воздействий на
Сотрудника
Только представьте: уезжаете себе отдыхать на Гавайи, а ваш бизнес работает сам собой... Компания,
способная на такое, должна была бы во всех случаях иметь организационную структуру, построенную по
принципам разделения рабочих операций и функций, которые еще в начале века
разработали А. Файоль и Ф. Тейлор.
Эти принципы предусматривают, в частности, четкое разделение труда и отлаженные
механизмы связей между всеми подразделениями и отделами. Особенно эффективны такие
организации в условиях стабильного внешнего окружения. Примером неудачи системы
такого рода может служить серьезный провал фирмы IBM в 90-х годах, повлекший потерю
десятков миллиардов долларов.
Управленческая
Структура — как
птица в руке:
Слишком надавишь
— умрет,
Расслабишь —
Улетит
Попав в подобную организационную структуру, человек становится ее частью — "винтиком" или
"шестеренкой". Здесь для него заранее определены условия отношений с теми, кто выше и кто ниже, заданы
каналы получения информации, механизмы принятия и исполнения решений, разделены зоны ответственности,
написаны должностные инструкции. Такая система действительно может быть весьма эффективной, но только в
очень стабильном (или, скорее, консервативном) окружении.
Известный консультант Т. Питере, кстати, утверждает, что должностные инструкции подобны облепившим
корабль ракушкам: по его мнению, они мешают организации двигаться. Его совет: "Сожгите их". "Но что
взамен?"— спросите вы. На это он отвечает: "Пишите новые".
УПРАВЛЕНИЕ СЛОВОМ
Гибкость — это, возможно, самая серьезная задача для руководителей. Она
означает необходимость подстраивать свой стиль управления к особенностям ситуации,
к сложности и важности более конкретных задач, к уровню подготовки персонала, к
юридическим нововведениям в стране и пр. Есть две противоположные точки зрения на
наемного работника
Если у тебя один
выбор, ты — раб;
Если два, ты —
Робот; если три — ты
Свободный человек
Люди — "лежачие камни": они ленивы, избегают ответственности и ждут, чтобы ими
руководили. Для них нужен командный стиль управления. Людей надо заставлять, принуждать,
заинтересовывать материально.
Люди любят работать, преданы организации, инициативны, и материальные стимулы для них
— не главное. Поэтому для реализации людского потенциала наиболее подходит демократический
стиль управления.
На самом деле руководитель сам "создает" (или выбирает) своих сотрудников и на 100% несет
ответственность за их отношение к работе. Он должен создавать сильную мотивацию для тех
заданий, которые он дает подчиненным.
Эффективное делегирование полномочий помогает высвободить
время для руководителя и одновременно способствует вовлечению подчиненных в
круг управленческих задач. Так, в рекомендациях руководящим работникам
"Дженерал Моторс" записано: "Никогда не делай сам того, что могут сделать твои
подчиненные,— за исключением случаев, связанных с опасностью для жизни".
Делегируя свои полномочия, мы развиваем сотрудников. Развивая своих
сотрудников, руководитель развивает организацию, делает ее более гибкой и
создает новые возможности для развития своего бизнеса.
ЛОЯЛЬНЫЙ КОМПАНИИ
СОТРУДНИК
ПОРОЖДАЕТ
ЛОЯЛЬНОГО КОМПАНИИ
КЛИЕНТА
10% персонала будут хорошо