 |
|
Формирование группового поведения.
Понятие "роль" в социальной психологии означает социальную функцию личности, соответствующий принятым нормам способ поведения в зависимости от её статуса (позиций) в системе межличностных отношений. Такое понимание связано с тем, что в сходных обстоятельствах (например, на одном предприятии) работники, занимая одинаковые должности, ведут себя в трудовом процессе одинаково в соответствии с требованиями производства, т.е. их трудовое поведение регламентируется соответствующими документами (положениями, должностными инструкциями и т.д.). Другими словами, роль — это устойчивый шаблон поведения, воспроизводимый людьми, имеющими одинаковый статус (позицию) в социальной системе. В роли отражаются, следовательно, социально-типические аспекты поведения.
Осуществление социальных функций — это умение делать то, что “положено” на данном месте в данных обстоятельствах. Поскольку тому, что “положено”, учили каждого из нас, общество возлагает на человека определённые роли, т.е. вправе ожидать от него выполнения его социальных функций.
Социальная роль — это то поведение, которое ожидается от нас другими в порядке выполнения наших социальных функций. И насколько правильно человек играет свою социальную роль — в соответствии с ожиданиями окружающих — будет зависеть успех его взаимодействия с людьми.
Для успешного выполнения социальных ролей человеку необходимы не только знание и понимание официальных предписаний, но также социально-психологическая готовность принять данную роль и в конечном счёте — обеспечить её выполнение. В этом случае официальные ролевые предписания трансформируются в соответствующие внутренние побуждения. В этой связи вырабатывается индивидуальный стиль ролевого поведения, который отражает такие важнейшие личностные особенности, как ответственность личности, уровень ее притязаний, интересы, самооценку (см. схему).
В соответствии со схемой структура ролевого поведения работника определяется рядом внешних и внутренних условий, основными из которых являются:
знание и понимание официальных предписаний;
социально-психологическая готовность (установка) принять конкретную роль;
создание условий для усвоения роли;
воздействие на самосознание и самооценку работника.
В этой связи первостепенное значение имеет роль непосредственного руководителя по созданию условий для усвоения работником социальных ролей и оказания на него управленческих воздействий.
Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.
Поведение отдельных людей порой кажется очень странным, особенно когда у нас нет очевидного его объяснения, однако поведение людей в группах может выглядеть еще более странным. Проведенное на сегодняшний день большое количество исследований демонстрирует, насколько мощное влияние оказывают группы на поведение людей.
Для понимания движущих сил групп и их влияния на индивидуальное и организационное функционирование, мы должны начать изучение с некоторых ключевых вопросов — что такое группа, какие типы групп существуют, почему люди вступают в группы, как формируются группы и как они структурируются?
Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы — члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей — кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.
Понятие "группа" можно определить по-разному. Например, можно сказать, что в группе люди взаимодействуют, имеют общую цель, знакомы друг с другом.
На первый взгляд такое определение может показаться вполне удовлетворительным, хотя его можно применить и к десятку человек, которые выпивают в баре... Возможно, более точным является следующее определение: группа — это любая совокупность людей, считающих, что они имеют общие цели или интересы. Таким образом, десять человек в пивном баре могут стать группой, если им угрожает какая-то опасность, например снос здания пивного бара для прокладки новой дороги. Чтобы быть эффективной, группа, как правило, должна быть небольшой по размеру (по численности). Чаще всего группы имеют какие-либо отличительные особенности, что позволяет выделять их среди других групп. Такие отличия могут быть отражены в названии группы, определённых ритуалах, занимаемой территории и т.д.
Можно определить группу как совокупность людей, которые определённым образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к данной группе и считаются её членами с точки зрения других людей.
Чтобы быть группой, необходимо соответствие четырем следующим критериям: (1) двое или более должны осуществлять социальное взаимодействие, (2) они должны иметь стабильную групповую структуру, (3) должны разделять общие цели и (4) индивиды должны воспринимать себя самих как группу.
Социальное взаимодействие.Одной из очевидных характеристик групп является то, что они состоят из двух или более людей, находящихся в социальном взаимодействии. Другими словами, члены группы должны оказывать влияние друг на друга. Взаимодействие между ними может носить либо вербальный (например, распределенная стратегия при корпоративном слиянии), либо невербальный характер (например, обмен улыбками в холле), но в любом случае, чтобы рассматривать людей как группу, они должны оказывать какое-то влияние друг на друга.
Стабильность.Группы также должны обладать стабильной структурой. Хотя группы могут меняться — и часто меняются, — должны присутствовать некие устойчивые решения, которые объединяют членов группы и позволяет им действовать как единый организм. Совокупность людей, которая постоянно изменяется (например, люди, находящиеся в комнате ожидания офиса в какой-то момент), не может рассматриваться в качестве группы. Чтобы быть группой, требуется более высокий уровень стабильности.
Общие интересы и цели.Третья характеристика групп — их члены разделяют общие интересы или цели. Например, члены клуба филателистов составляют группу, связанную общим интересом ее членов. Некоторые группы появляются потому, что их члены с общими интересами помогают друг другу достичь общих целей. Например, владельцы и работники спортивного магазина образуют группу, сформированную вокруг общего интереса к спортивному инвентарю и общей цели зарабатывать деньги.
Осознание единства.Ипоследнее, для того чтобы быть группой, люди должны воспринимать себя как группу. Группы состоят из людей, которые воспринимают друг друга как членов своей группы и могут отличать членов группы от не входящих в неё людей.
Члены шахматного клуба, например, знают, кто входит и не входит в их группу. В противоположность им покупатели в очереди, возможно, не воспринимают друг друга как членов одной группы. Хотя физически они стоят близко друг к другу и могут перебрасываться словами, у них мало общего (кроме, возможно, разделяемого всеми интереса достигнуть конца очереди), и они не идентифицируют себя с другими людьми в очереди.
Группа имеет свою идентичность с точки зрения посторонних. Групповая идентичность значительно более устойчива, чем можно предположить. Если мы встречаем человека и узнаём, что он является членом религиозной группы (например, староверы) или этнической группы (например, чеченцы), мы обычно предполагаем, что группа оказывает на него влияние и считаем, что его поступки совершаются под давлением других членов группы.
Определяя группу в терминах этих четырех характеристик, мы определяем группу как очень специфическую совокупность людей. Как мы увидим, эти характеристики ответственны за очень важное воздействие групп на организационное поведение.
Наиболее простой способ определения групповых типов — это разделение групп на формальные и неформальные (рис. 1).
Формальные группы — это группы, создаваемые организацией специально, чтобы направлять членов группы на достижение какой-то важной организационной цели.
Внутри организаций можно обнаружить формальные группы (такие, как командные группы и исследовательские группы) и неформальные группы (такие, как группы по интересам и дружеские группы).
Формальные группысоздаются организацией специально, чтобы направлять членов группы на достижение какой-то важной организационной цели. Один из типов формальных групп — это командная группа— группа, определяемая способом связи между людьми, которые составляют формальную часть организации (то есть это те люди, кто может на законных основаниях отдавать приказы другим). Например, командная группа может быть сформирована вице-президентом по маркетингу, когда он собирает вместе всех региональных директоров по маркетингу страны для того, чтобы выслушать их идеи о новой рекламной кампании в национальном масштабе. Смысл в том, что группы ...определяются организационными правилами с учётом подотчетности одних людей другим и обычно состоят из начальника и подчиненных.
Формальная организационная группа также может быть создана для выполнения какой-то определенной задачи. Такая группа называется исследовательской группой. В отличие от командной группы исследовательская группа может состоять из людей с собственными интересами или специализирующимися в определённых областях независимо от занимаемой ими должности в организационной иерархии. Например, компания может иметь комитет по предоставлению равных трудовых прав, члены которого следят за соблюдением справедливости в процессе найма работников организацией. Он может состоять из специалистов по кадрам, корпоративных вице-президентов и работников из магазина. Неважно, представляют ли они постоянно функционирующий комитет, называемый постоянным комитетом, или комитет, сформированный на временной основе, для достижения определенных целей (такой, как комитет, созданный для выработки рекомендаций по решению парковочной проблемы), называемый специальным комитетом, или группой специалистов для решения конкретной задачи, целевые группы широко распространены в организациях.
Постоянные комитеты — комитеты, постоянно существующие на протяжении продолжительного времени для работы в течение длительного времени.
Как вы знаете, не все функционирующие в организациях группы так формализованы, как те, что мы выделили. Многие группы неформальны по своей природе. Неформальные группывозникают естественным путём среди организационного персонала без каких-либо указаний со стороны правления организации, в рамках которой они функционируют. Один из ключевых факторов образования неформальных групп — разделение общих интересов членами группы. Например, группа работников, объединившихся вместе с целью создания профсоюзов или вместе участвующих в марше протеста против загрязнения окружающей среды как результат деятельности их организации, может быть названа группой по интересам.
17. Классификация факторов и методы анализа среды организации.
Различают факторы:
прямого воздействия (Факторы непосредственного (делового) окружения организации). Большинство этих факторов имеют вероятный характер и в определенной мере зависят от организации, но существуют факторы которые не посредственно оказывают воздействие на организацию, это государственные и местные органы регулирования и криминальные структуры.
косвенного воздействия (Факторы общего внешнего окружения организации)
К факторам прямого воздействия относят: закон, поставщиков, конкурентов, потребителей, акционеры, профсоюзы.
К факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный фактор, физико-географические условия, международный фактор.
Методы анализа среды:
SWOT-анализ включает в себя исследование инфраструктуры организации и исследование внутренней среды организации. Организация должна оценить свои сильные и слабые стороны с конкурентами по следующим направлениям - маркетинг, производство, финансовое состояние, персонал, качество управления.
Инфраструктура, или внешняя среда, оценивается по следующим направлениям клиентура, поставщики, посредники, конкуренты.
Анализ внутренней среды организации предполагает:
анализ кадрового потенциала, анализ организационной культуры компании;
маркетинговый срез - ценовая политика, торговая марка, продвижение товара на рынке, распределение товара (дилеры и реализаторы);
организационная структура, финансовый срез - уставный капитал, платеже способность, рентабельность.
Налоговые выплаты, оптимизация движения денежных средств.
Анализ внешней среды организаций предполагает анализ следующих факторов: политические, правовые, экономические,
Анализ непосредственного окружения предприятия предполагает анализ следующих участников рынка: прямые конкуренты; производители товаров-заменителей потенциальные конкуренты; поставщики; потребители.
18. Культура организации.
Феномен организационной культуры. Все организации независимо от целей деятельности создаются и действуют в определенной культурной среде. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.
Культура представляет собой совокупность общих для группы ценностей, убеждений, средств выражения. С помощью норм и санкций она служит для упорядочения опыта и регулирования поведения членов этой группы. Латинское значение слова культура (соlеrе) означает культивировать или возделывать почву, немецкое слово Kultur означает высокий уровень цивилизации. В жизни людей культура в значительной мере осуществляет ту же функцию, которую в жизни животных выполняет генетически запрограммированное по ведение. Поскольку она не приобретается биологическим путем, каждое поколение воспроизводит ее и передает следующему поколению. Этот процесс является основой социализации. В результате усвоения ценностей, верований, норм, правил и идеалов происходит формирование личности чело века и регулирование его поведения.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную взаимосвязь важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
* осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних на строений, другие -- поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм);
* коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права« и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
* внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
* что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно, и т.п.);
* осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
* взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
* ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) -- что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
* вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;
* процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
* трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Таким образом, организационная культура представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на раз личные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношение к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.
Анализ деятельности многочисленных организаций показывает, что каждый член организации должен принимать те культурные образцы, которые характерны для данной организации; в противном случае он просто не сможет эффективно работать и взаимодействовать с другими участниками организационных процессов.
В целом культуру организации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей. Корпоративные ценности представляют собой все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. При этом ценности могут разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она ориентируется, во и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам.
Значение организационной культуры для развития организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная куль тура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.
В. Мильнер считает, что характеристика организационной культуры охватывает:
* индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
* структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
* направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
* интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
* управленческое обеспечение степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчинен ным;
* поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
* стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
* идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
* управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
* управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Таким образом, организационная культура выступает как основа жизненного потенциала организации. Она выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.
Компоненты организационной культуры. Какие компоненты организационной культуры обычно выделяют в литературе? Во-первых - это организационные ценности. Они являются ядром организационной культуры, поскольку на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, провозглашаемые основателя ми и наиболее авторитетными членами организации, становятся фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
Под ценностями обычно понимают свойства объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Распределение ценностей в социальной группе, например среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.
Организационные ценности и нормы, это:
* предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
* старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
* значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
* обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; бес пристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
* критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
* организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
* стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
* процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов; и т.д.);
* распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
* характер контактов (предпочтение личным или письмен ным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; использование собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
* характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
* пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение использования официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций; и т.д.);
Таким образом, всякая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Другой компонент организационной культуры - это философия организации, т.е. совокупность основополагающих, ключевых ценностей, отвечающих на вопрос, что является самым важным для данной организации.
Третий компонент организационной культуры обряды, ритуалы и лозунги.
Четвертый компонент - легенды и мифы.
Пятый компонент - обычаи.
Шестой компонент - нормы и стиль поведения.
По мнению других исследователей, 0 культура включает в себя следующие компоненты:
- характеристики поведения при взаимодействии людей такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;
- нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, «заработал - получил» или как обоснованно отказаться от нового задания;
- к нормам относятся так называемые:
- «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;
- психологический климат в организации
Поддержание и развитие организационной культуры. Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров. Итак, куль тура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств
Сила организационной культуры определяется по край ней мере двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколе бать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.
Для того, чтобы организационная культура сложилась, необходимо довольно продолжительное время. Поскольку она формируется в процессе «совместной работы и преодоления трудностей», то сформированная организационная культура - это устойчивое образование. С одной стороны, это хорошо, поскольку помогает организации в процессе решения новых задач обращаться к старому опыту и использовать его. С другой - далеко не всегда старый опыт применим в новых условиях. Когда окружение успешной организации стабиль но, не меняется годами, сформировавшаяся в этой стабильной ситуации организационная культура помогает членам организации действовать быстро и эффективно, не вдаваясь в серьезный анализ происходящего. Ведь в стабильном окружении принципиально новые задачи возникают редко. Если окружение организации нестабильно, меняется очень быстро, каждая новая задача является принципиально новой, старая организационная культура может тормозить поиск принципиально новых решений.
Самые эффективные средства передачи культуры - это информация, традиции, символы и язык.
Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.
Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.
Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.
Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.
Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений куль туры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники их примут. Но вые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить куль туру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
* предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
* работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
* образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат о принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
* анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
* разработку специальных предложений и мер.