 |
|
Оценка достижений и методология аттестации руководителей и специалистов
Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников,
соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности службы Управления персоналом является анализ результатов, достигнутых организацией в целом и всех объектов —субъектов фирмы в отдельности (подразделений, групп, работников), а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов. Положительные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, достаточно высокой адекватности моделей поведения, а отрицательные указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом.
Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработки принципов и подходов к подбору критериев оценки их уровня. В частности, для самой службы УП речь идет о критериях оценки результатов по элементам кадровой политики. Речь идет о тех составляющих системы управления персоналом, в которых проявляются субъективные элементы, интересы сторон, особенности взаимодействия.
В том, как сформулированы и определены цели деятельности коллективов и работников, отражается культура организации, видение ею своих перспектив, ее отношение к персоналу, а также принципы организации труда и построения коммуникаций. Индивидуальный труд оценивается не так, как коллективный. Даже набор критериев оценки другой: коллективный труд предполагает сотрудничество, взаимопомощь, постоянное взаимное координирование деятельности, чего не всегда требует индивидуальный труд. Принципиальное значение имеет и то, соотнесены ли интересы организации с интересами коллектива: фирма, работники которой являются членами сильного профсоюза, вынуждена считаться с его требованиями, что зачастую снижает ее конкурентоспособность.
В условиях грамотного построения системы оценки конечных результатов, как правило, удается увязать интересы организации трудовых коллективов и работников, разработав систему сквозных показателей. В условиях горизонтальной коммуникации, где персонал рассматривается как главное достояние фирмы, такой подход вообще является единственно возможным. Рассмотрим заслуживающий внимания подход к построению системы сквозных показателей конечных результатов труда организации, разработанный в США. В его основе — единство критериев оценки конечных результатов для всех субъектов организации — от уровня предприятия в целом до рабочего места, обеспечивающее увязку целей, интересов всех субъектов — работников, групп, организации.
Известный американский специалист в области управления П. Друкер (Peter F. Drucker) проанализировал факторы успеха предприятий, Питерс и Уотермен разработали признаки «образцовых» фирм, а Скотт Д. Синк на этой основе сформулировал семь групп критериев результативности управления, пригодных для разработки сквозной системы показателей результатов деятельности в фирме. Их достоинство (а это именно критерии, а не показатели) в пригодности для всех звеньев и подразделений предприятия — от фирмы в целом до рабочего места. Единство критериев позволяет обеспечить и единство деятельности всех в направлении достижения общих целей. Важность же показателей для работника общеизвестно: он принимает их, как конкретные задания, рубежи, за достижение которых хорошо платят. Категории показателей таковы[78]:
1.Действенность. Достижение цели. Получение нужных вещей: а) вовремя (своевременность), б) с нужными свойствами (качествами), в) в нужном количестве. Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий со стороны потребителя.
2. Экономичность. Соотношение ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и фактически потребленных ресурсов.
3. Качество. Пригодность для использования, своевременность, наличие определенных признаков, особенно таких, как удовлетворенность потребителя. Ведь потребитель — высший судья ! Только он имеет право оценивать качество.
4. Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителю экономичности: количество продукции к количеству потребленных ресурсов (включая трудовые), количество с учетом качества или своевременности выпуска к количеству ресурсов и т. п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменений параметров.
5. Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда в организационных системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность работников и т.д.
6. Нововведения. Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса, структуры к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям. Поддержание пригодности продукции с точки зрения потребителя, а также уровень инновационного поведения работников.
7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т. д.
включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую формулу:
L =K]Xl2 + К2Х I2,
где L — комплексная оценка качеств руководителя или специалиста;
К1 — профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня его образования, опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;
11 — оценка деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности, определяемая экспертным путем по набору существенных признаков с учетом их весомости;
К2 — оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы и удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда), разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная или моральная);
12 — оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения.
*Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов). — М.: Экономика, 1989.
Согласно этой методике, оценка осуществляется аттестационной комиссией. Для работы комиссии непосредственный руководитель заполняет личную карточку аттестуемого и аттестационный лист, расчетная группа определяет величину общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия проводит собеседование с работником, устанавливает его соответствие или несоответствие занимаемой должности и дает некоторые рекомендации по перемещению, а руководитель предприятия принимает то или иное окончательное решение.
Рассмотрим подход к определению деловых качеств работников, применяемый в указанных методических рекомендациях. Отбор признаков деловых качеств производится с учетом требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (выпуск 1989 года), но может быть изменен и дополнен с учетом требований конкретного рабочего места. Каждый признак имеет четыре уровня проявления, оценивается экспертами и членами аттестационной комиссии в баллах: низкий — 1, средний — 2, выше среднего — 3, высокий — 4. Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в табл.7.4. Усреднение оценок экспертов может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В первом случае рассчитывается средняя арифметическая балла по каждому признаку, во втором — средняя арифметическая оценок совокупности деловых качеств, выведенных экспертами.
| Таблица 7.4. Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества специалистов конструкторских служб машиностроительного предприятия
|
|
| Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой: |
где i — порядковый номер любого признака деловых качеств; n — число признаков;
ау — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);
xi — удельная значимость i-ro признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).
Например, деловые качества инженера-конструктора 2 категории И. И. Иванова характеризует следующий уровень признаков:
• компетентность—3,
• способность четко организовать и планировать свой труд—3,
• сознание ответственности — 3,
• самостоятельность и инициатива — 2,
• способность осваивать новое —-4,
• работоспособность — 4,
• способность поддерживать контакты с другими работниками —4.
Согласно вышеприведенной таблице, определяются баллы, соответствующие уровням признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку деловых качеств аттестуемого:
11= 0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28+0,32 + 0,32 + 0,20 = 3,07.
С аналогичной подробностью в методических рекомендациях приводятся расчеты и других показателей комплексной оценки качества работы и достижений работников.
Одна из сложных методических проблем — определение состава экспертов, правомерных высказать компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого. Одним из подходов к решению этой проблемы является так, называемая «360° аттестация», т. е. аттестация, при которой сотрудник оценивается всесторонне: руководителем, коллегами, и своими подчиненными[79].
Американская практика аттестации исключает типизацию процедур этого процесса, ориентирована на индивидуальные оценки. Периодичность — разная на различных предприятиях (в среднем — 1 раз в год). Однако, в период реорганизации фирмы «Крайслер» ее руководитель Ли Якокка проводил аттестацию ежеквартально. В качестве экспертов-оценщиков обычно выступает менеджер- управляющий, т. е. начальник аттестуемого, экспертный совет (комитет контролеров), коллеги и подчиненные аттестуемого, сторонние специалисты, сам аттестуемый (метод самооценки). Возможны комбинации из этих групп оценщиков. Для установления оценки используются различные методы: опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты различных типов, методы наблюдения за работниками (особенно в критических ситуациях), методы классификации, попарного сравнения качеств, управления по целям[80]. Последний связан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в сотрудничестве начальника и работника, с последующей оценкой степени достижения целей.
формой обучения с целью подготовки специалистов широкого профиля, владеющих всеми операциями на участке, признается профессиональная ротация (для закрепления навыков) в сочетании с участием в работе кружков качества, наставничеством, в котором ведущая роль принадлежит мастеру участка, и поощрением теоретического обучения любой формы, вплоть до повышения уровня общего образования. План профессиональной подготовки разрабатывается на каждом участке на год и ориентирует рабочих на освоение всех рабочих мест участка, превращение в рабочего-универсала. План профессиональной подготовки на участке завода «Тоёты» показан на рис.7.1.*
*МонденЯ. «Тоёота»: методы эффективного управления. — М.: Экономика. 1989. С. 151.
На каждом участке существуют стандартные карты трудового процесса (маршруты движения и зоны обслуживания), которые изменяются в связи с изменением длительности такта потока на данной линии. Поэтому профессиональная ротация может осуществляться с периодичностью, признанной целесообразной для данного участка: от 2 часов до смены. При этом ежедневный график ротации по рабочим местам мастер уточняет, согласуя его с состоянием здоровья работников и планом их обучения.
Обучающую функцию в Японии выполняют и кружки качества, при том, что их значение гораздо более многообразно:
• творческий по своей сути труд в кружке качества стимулирует активность, снижает утомляемость
работников, повышает интерес к работе;
• постоянная учеба в кружке качества повышает квалификацию, а успехи и достижения в нем
повышают ценность работника для фирмы, создают гарантию занятости, способствуют приобретению контекстуальных навыков;
• атмосфера доброжелательности, внимания к человеку развивает чувство коллективизма,
способствует удовлетворению потребности в уважении и самоуважении, в причастности, формирует имидж фирмы как гуманной организации;
• успешное решение проблем в кружках способствует улучшению конечных результатов
деятельности фирмы, что повышает значимость кружков и укрепляет чувство собственного достоинства их членов;
• кружки качества способствуют самовыражению, реализации творческого потенциала работников. Все это вместе определяет положительную мотивацию работников к труду и стремление к
постоянному развитию, повышению уровня профессионализма.
Организация деятельности кружков качества также направлена на повышение удовлетворенности трудом с помощью использования факторов повышения привлекательности труда ( по теории его обогащения):
— ясное понимание цели работы;
— постоянное обучение, воспитание, развитие;
— обеспечение свободы в выборе средств и методов достижения цели;
— наличие эффективной и оперативной обратной связи: о результатах рассмотрения специалистами предложения члена кружка ему сообщается практически сразу;
— поощряется коллективная работа;
— обеспечивается тесная связь с руководством как форма демократизации управления*.
*Кружки качества на японских предприятиях. — М.: Изд-во стандартов, 1990. С. 8-13.
| Рабочие | Производственные операции | |||||
| А | У | П | ||||
| В | У | П | ||||
| С | У |
| Д | П | У | ||||
| Е | П | У | ||||
| F | У | П | ||||
| Мастер |
О — рабочие, прошедшие обучение поданной производственной операций;
У—рабочие, находящиеся в процессе обучения;
П — рабочие, которым запланировано обучение в этом году.
Рис. 7.1. План подготовки рабочих На производственном участке « Тоёты»
Социально-психологическими и организационными факторами успешного сотрудничества является система пожизненного найма, отсутствие тенденций к достижениям за счет других (все равно повышение по службе не наступит раньше достижения определенного возраста), поощрение сотрудничества, а не соперничества, соревнования, а не «борьбы за выживание», культивирование чувства единства с организацией и понимания, что личный успех и благополучие возможны только вместе с ней.
Советский опыт в подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов и руководителей в условиях рыночной экономики и становления рынка труда, на котором зачастую предложение труда опережает спрос, а экономические условия ставят предприятия на грань выживания, представляется пригодным лишь частично. Положительно должна восприниматься система всеобщего среднего образования, бесплатного получения профессии и образования любого уровня, развитые образовательные комплексы крупных организаций, ведомств. К примеру, при Металлическом заводе имени XXII съезда КПСС в Ленинграде существовал завод-ВТУЗ, ПТУ, учебные мастерские и много других учреждений, обеспечивавших получение образования, повышение квалификации и переквалификацию не только работникам завода. Содержание этих образовательных учреждений в современных условиях признано невозможным, в основном, по экономическим причинам. В то же время получают развитие те формы, которые ближе к принятым в странах с развитым рынком. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть опыт ведущих фирм США, с тем, чтобы по мере становления отечественного рынка попытаться его использовать.
В крупных, стабильно работающих компаниях США перед службами управления персоналом ставятся задачи воспитания и подготовки управленцев нового типа, сочетающих максимальный профессионализм с высоким личным потенциалом, способностью лидировать в любых изменяющихся условиях, прогнозировать, планировать и обеспечивать реализацию целей. Важную роль в решении этой задачи играют так называемые системы формального обучения, организуемые крупными компаниями. В компании «Дженерал Электрик» работают курсы для менеджеров всех шести уровней управления по трем направлениям:
• профессиональное (преподается инженерное дело, производство, маркетинг, финансы, трудовые
отношения);
• общее (преподается планирование работы, решение проблем, принятие решений,
интервьюирование);
• управленческое, где обучение связано непосредственно со спецификой рабочего места управленца.
Сроки обучения на курсах от 2 дней до 8 недель. В качестве преподавателей выступают как сторонние, так и лучшие специалисты собственной компании, для которых такая деятельность является признанием их заслуг и ценности для фирмы, способом удовлетворения потребностей в уважении и самоактуализации, стимулом к систематизации знаний и продолжению развития.
В промышленности США практикуются такие формы повышения квалификации:
• работа в целевых группах по разработке специальных перспективных проектов;
• прохождение университетских курсов по образованию взрослых;
• решение конкретных задач, содержащих интерес и вызов;
• горизонтальные ротации в рамках фирмы и ее филиалов, в том числе зарубежных;
• консультирование и преподавательская работа;
• освоение университетских программ с целью получения магистерской степени;
• деятельность по трудоустройству увольняемых, позволяющая погрузиться в проблемы соответствия качеств работника и требований рабочего места, специфику разных профессий, человеческую психологию (особенно полезно для менеджеров служб управления персоналом);
• консультирование по вопросам профориентации и планирования карьеры.
При обучении менеджеров применяются методы «инцидента» и «имитации», ролевые и управленческие игры, метод обратной связи, методы групповой динамики, конференции и лабораторный метод. Преимуществом пользуется метод анализа конкретных ситуаций. Свыше 200 вузов США ведут подготовку по курсу «Управление персоналом», что отражает тенденцию к восприятию сотрудников фирмы как основного фактора ее процветания*.
*Стрижов С. Г. Повышение квалификации управленческих кадров (опыт США)./ /РЭЖ, 1992, № 7.
Функции служб управления персоналом, в части обучения состоят в выполнении следующих задач:
• анализ уровня соответствия текущих и перспективных требований рабочих мест по всем категориям работающих качествам работников, занимающих эти места;
• подготовка программ обучения, исходя из результатов анализа и перспектив развития фирмы, а также политики предприятия в области внутреннего рынка труда;
• включение мероприятий программ в бизнес-план фирмы со всеми необходимыми видами обеспечения;
• выбор форм и видов обучения персонала на основе анализа картотеки учреждений образовательных услуг и экономических расчетов;
• разработка учебных программ и планов обучения;
• согласование сроков обучения и кандидатур работников с их руководителями;
• контроль за ходом обучения и оперативное регулирование процесса;
• последующий анализ результатов обучения и обобщение информации о деловом общении с образовательным учреждением, его преподавателями и консультантами.
Любой контакт с образовательным учреждением должен рассматриваться как акт делового общения. Подготовка к взаимодействию должна включать все этапы и условия, обеспечивающие успех взаимодействия, включая знания о предмете и субъекте общения, сбор информации и ведение картотеки на образовательные учреждения, прогнозирование вариантов развития его контактов и интересов, возможностей и проблем.
Доля работ по обучению персонала в разных компаниях и разных странах неодинакова: в США функции по подготовке персонала осуществляют до 97 % кадровых служб, специальные программы имеют 45% служб; в Японии 90% крупных фирм разрабатывают программы обучения персонала. В Германии функции по подготовке персонала выполняет 81% отделов кадров, но разработку программ подготовки ведут только 18% фирм, поскольку там высоко развита государственная система подготовки. В Италии только 8%, причем самых крупных фирм, имеют собственные программы подготовки персонала. Вообще, государственная политика в области занятости и обучения существенно влияет на объем работ служб управления персоналом предприятий по обучению сотрудников. Так, в США и Германии доля расходов частных фирм на обучение превышает расходы государства. Поэтому столь велика роль служб управления персоналом в деле обучения.
При определении целесообразности инвестирования в человеческие ресурсы, в том числе и в случае принятия самим человеком решения о поступлении на обучение, подходят методы расчета эффективности инвестирования капитала, например, срока окупаемости инвестиций, приводимые в книге Л. А. Ждановой «Организация и управление капиталистической промышленной фирмой»* :
инвестиции
Т =
ОК
валовая прибыль или валовые накопления
или по такой формуле:
|
где К — первоначальные инвестиции; Кр — величина кредита, используемого для инвестиций; П+ А — валовые накопления (прибыль и амортизация); Акр — амортизация кредита; i — процент на кредит.
*Жданова Л. А. Организация и управление капиталистической промышленной фирмой. — М.: Изд-во Университета дружбы народов, 1987. С. 208.
В «Справочном пособии по НОТ» Е. Л. Смирнова[81] предлагается считать относительную экономию (условное высвобождение) численности работающих Эч за счет прироста выработки в результате повышения квалификации работников по следующей формуле:
Ч„вхРнв
Эч=-------------- -
р ___ р
нв2 нв 1 рнв=- -ХЮО
где Чнв — численность рабочих, увеличивших выполнение норм выработки в результате повышения квалификации;
Рнв — прирост процента выполнения норм выработки рабочими;
Рнв1, Рнв2 — выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации, %.
*Смирнова Е. Л. Справочное пособие по НОТ. — М.: Экономика, 1986. С. 364.
Повышению уровня коммуникативной компетентности, умения общаться способствуют методы социально-психологического обучения и коррекции личности. Применение этих методов и его диагностика является прерогативой специалистов высокого класса — социальных и просто психологов.
Широко применяются методы обучения общению, повышению уровня коммуникативной компетентности, дискуссионные (групповая дискуссия, анализ конкретных ситуаций морального выбора), игровые, социально-психологический тренинг, психодрама, транзактный анализ Э. Берна, сенситивный тренинг (тренировка межличностной чувствительности). В результате обучения индивид должен меньше зависеть от «Я—образа» и больше понимать «Я в ситуации»*, т. е. стать более адекватным ситуации. По сути, это методы групповой терапии.
*Цветов В. Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. — М.: Политиздат, 1996. С. 106.
Создатели этой школы исходили из потребности современного бизнеса в сотрудниках, которые не только бы безупречно трудились, но и в целом ряде ситуаций умели бы действовать стремительно и точно, как автомат. Такие требования вытекают из сходства современного бизнеса (с его жесткой конкуренцией) с военными действиями. По-видимому, речь идет не о творцах нового, а о молодых служащих промышленных и торговых фирм со стажем работы 1-2 года, у которых возникли проблемы с принятием решений, с чувством уверенности в себе, с коммуникабельностью, с правильным отношением к своей фирме. За обучение своих сотрудников в «Школе дьяволов» фирма платит $ 1000 за курс, продолжающийся 13 дней. Курсанты должны быть физически здоровы и подготовлены к высоким нагрузкам.
Обучение состоит в освоении 17 дисциплин. Внешняя форма проявления успехов — первоначально нашитые на одежду «17 ленточек позора», снимаемые по мере успешной сдачи зачетов. В. Я. Цветов рассказывает о задачах некоторых из этих дисциплин:
• Воспитание дисциплины мышления: курсант должен ежедневно посылать в свою фирму отчеты о
результатах прошедшего дня, причем с каждым днем лист бумаги для отчета и время на его составление сокращаются, а требования к точности, лаконичности, четкости и полноте повышаются;
• воспитание делового стиля разговора по телефону: говорить следует вежливо, как в храме; информативно, как при закладке данных в компьютер; коротко, как при команде идти в атаку. Клерк должен давать ответ на любой вопрос в течение 2 минут, поскольку от первого звонка в фирму зачастую зависит представление клиента о ней, а телефонное время стоит недешево;
• курсанты учатся коротко, быстро и понятно объяснять другому дорогу, с тем, чтобы так же ставить
на производстве задачи перед подчиненными;
• формирование «позитивного мышления» — заучивание бессмысленного текста из 600 слов, произносить которые нужно громко, четко, уверенно, с отличной дикцией. Так следует на производстве передавать указания вышестоящего руководителя;
• поскольку наиболее трудно при выборе и принятии решения — перейти к действию и совершить его, курсантов учат ускорять реакцию, добиваться цели, мобилизуя физические и душевные силы;
• в каждой фирме есть набор ситуаций, в которых действия персонала должны быть быстрыми, точными, автоматическими, как у стюардессы во время аварии. Курсантов заставляют заучить перечень мер, которые следует предпринимать в 40 ситуациях: если возник трудовой конфликт, банк отказал в выдаче кредита, упал спрос и т. п. Очевидно, что в разработке таких стандартных ситуаций участвует руководство фирмы, посылающей молодого служащего в эту школу;
• по мнению японских специалистов, наиболее частая причина невыполнения приказа начальника —
чувство стыда за поступок, который совершается по приказу. Чтобы добиться безусловной исполнительности в требуемых случаях, у курсантов снижают уровень собственного достоинства: они должны в час пик в людном месте представиться и начать петь песню, пока их пение не перекроет уличный или вокзальный шум. В «репертуар» обычно входит гимн корпорации или школы либо «вокзальная песня», основная мысль которой — «не падать духом никогда»;
• заключительное испытание —групповой ночной бросок на 40 км по горам с сухим пайком, небольшим запасом воды и 30 йенами на всех, чтобы в крайнем случае позвонить по телефону в полицию или вызвать скорую помощь. В группе из 3-5 человек назначается старший, выдается примерная схема маршрута. Чем быстрее группа пройдет маршрут, отметившись во всех контрольных точках, тем больше ей удастся отдохнуть перед началом нового учебного дня, который начинается в 4-30 утра общим построением, подъемом флага школы и пением гимна. Это испытание направлено на воспитание решительности, спаянности, умения действовать сообща, «в команде». Успех, сопутствует тем группам, где рядовые члены подчиняются старшему, у которого — схема маршрута. Группа должна прийти к финишу в едином строю.
Курсант, у которого к концу обучения осталась неснятой хотя бы одна из «ленточек позора», увольняется фирмой, пославшей его в школу. «Школа дьяволов» гарантирует качество обучения.
О приоритетах в системе качеств работников японской фирмы и условиях их выявления и формирования говорит и такой факт*: руководство корпорации «Тоа токусю дэки» направило молодых специалистов, выпускников вузов, на необитаемый остров, считая, что в таких условиях оно за короткий срок составит представление о качествах новичков. Каждому было предоставлено право взять с собой 15 вещей и 5 спичек. Для фирмы было важно узнать, как поведут себя в ситуации, близкой к экстремальной, эти будущие работники, сумеют ли преодолеть стресс, поладить с партнерами, подчинить свои интересы коллективным. Учитывались добросовестность, доброжелательность в отношениях с коллегами. По мнению руководителей фирмы, эксперимент себя оправдал.
*Таранов П. С. Интриги, мошенничество, трюки. — Симферополь: Таврида, 1996. С. 143.