Главная | Обратная связь

Незапрограммированные решения.

Решения этого типа требу­ются в си­туациях, которые в определенной мере новы,

внутренне не структуриро­ваны или сопряжены с неизвестными факторами.

Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность

необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия

решения. К числу незапрограммирован­ных можно отнести решения следующего

типа: какими должны быть цели орга­низации, как улучшить продукцию, как

усовершенствовать структуру управлен­ческого подразделения, как усилить

мотивацию подчиненных. В каждой из по­добных ситуаций (как чаще всего бывает

с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы мо­жет быть

любой из факторов. В то же время, ру­ководитель располагает множеством

вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются

запрограм­миро­ванными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее

всего, они суть край­ние отображения некоторого спектра в случае и с

повседневными, и с прин­ципиальными решениями. Почти все решения оказываются

где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения

настолько структури­рованы, что личная инициатива лица, принимающего их

це­ликом, исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология

принятия запрограммирован­ных решений может быть полезна. При обсуждении

далее в данной главе рациональ­ного решения проблем, мы фактически описы­ваем

процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммиро­ванного

организационного реше­ния.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организацион­ных

решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом

управле­ния в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя

рассматривать от­дельно. Как показано выше, все функции планирования,

организации деятельности, мотива­ции и контроля требуют от руководителя

принятия решений. Данную главу следует, по сути дела рассматривать как

введение к широкому обсуждению процесса приня­тия организационных решений.

Главная цель здесь — представить некоторые осно­вы, которые дадут вам

возможность принимать такие решения с большей эф­фективностью. Важнейшим

сущностным элементом указанной основы будут лич­ные решения как

руководителей, так в людей, которыми они руководят.

Компромиссы.

Важно отметить, что практически во всех случаях, опи­санных выше, для

руководителя было бы затруднительным, если вообще возмож­ным, приня­тие

решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изуче­нию

проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно

«уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой

точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор,

затрагива­ющие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то

его час­тей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного

подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех

частей организации. К примеру, некоторые организации — фирмы «Хьюлетт-Пак­кард»

и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики увольнения работни­ков. Даже

в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании

к долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся

поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав

занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными

рас­ходами на зара­ботную плату, эти организации уверены, что в длительной,

перспек­тиве потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность

работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что

выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он

принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно

представля­ется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Концепция компро­мис­сов — это тема, к которой мы будем возвращаться часто. В

деле руководства ор­гани­зациями встречается очень мало ситуаций, настолько

однозначных, что резуль­татом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повсе­днев­ной

жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений

парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения,

«флюгер­ная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже

худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в

которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением.

Например, если дополни­тельная информация должна вскоре поступить, а время не

является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение

немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к

мыслитель­ному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких

вариантов.