 |
|
Алгоритм процесса принятия управленческого решения.
Это совокупность 3-х этапов:
1. Подготовительный этап:
1) предпосылкой решения является проблема (выявление проблемы):
- личное наблюдение
- внутренние источники (когда менеджеру сообщают о проблемах)
- внешние источники (вне огр-и)
2) анализ проблемы
Не м.б. общепринятой технологии анализа проблем, но cущ-т опред-е действия, которые распределяются на все проблемы:
- проверить не надумана ли проблема
- когда и где возникла проблема
- уметь оценить степень уникальности проблемы. Если эта проблема повторяющаяся, то можно исп-ть ранее примененные методы.
- как будем решать проблему- индивидуально или коллективно
- четкая формулировка проблемы
- далее выбирается та или иная технология
3) формирование и формулирование целей системы.
Цели выявить, классифицировать, разбить на группы и выявить интегрирующую цель, затем придать цели количественную определенность.
4) анализ возможных барьеров. Этот анализ позволяет рассмотреть проблему с точки зрения возможности решения и барьеров реализации. Т.е. что может помешать принятию данного решения? Какие барьеры и преодолимы ли они?
5) Прогноз результата. Т.е. мы должны оценить последствия данного решения. Оценка результатов исходить из того, что результат мы получаем после принятия решения непосредственно, и мы забываем, что помимо прямых последствий, есть еще косвенные, отложенные и последствия пролонгирования. Возможно необходимо вернуться назад для нового рассмотрения проблемы, цели.
6) Огр-я разработки управленческого решения.
- необходимое время для разработки УР. Т.е. необходимо оценить реальную ситуацию и дать достаточное время.
- Место, где будем разрабатывать управленческое решение
- нормальные усл. реализации процесса разработки
- коллегиально или индивидуально будем разрабатывать
-отобрать методы при разработке решения.
2. Этап разработки.
1) Генерация альтернатив. Не бывает лучшей альтернативы, сегодня лучшая, завтра нет. Процесс генерации альтернатив требует временных затрат. Мы должны остановиться, когда среди разработанных альтернатив найдется достаточно хорошая – критерий оптимальности.
2) Сравнит-й анализ альтернатив.
3) Выбор окончательного решения. Выбор альтернативы выделяем как отдельный шаг, т.к. выбранная альтернатива не обязательно будет реализована. Ответственность за выбор альтернативы индивидуальна. Менеджер имеет право использовать дополн-е критерии, т.к. он владеет большей информацией по сравнению со специалистами и другими людьми, которые разрабатывали альтернативу.
4) формулировка решения.
Она д.б.: ясной по содержанию и краткой по форме, условно делится на 2 части – констатирующая (обоснование УР, его предыстория) и постанавляющая (собственно решение).
5) оценка качества.
Качество УР- это совокупность свойств, обеспечивающих его успешную реализацию и получение ожидаемого результата.
Свойства:
- своевременность
- обоснованность
- плановая эф-ть
- корректная формулировка.
3. Этап реализации.
1) Огр-я реализации:
а) разработать программу действий, необходимо разбить решение на этапы, задачи.
- что нужно сделать?
- кто будет делать?
- в какой последовательности?
- с кем взаимодействовать?
- какими ресурсами?
- каковы промежуточные результаты?
Б) распределение ресурсов по задачам, этапам
Корректный подбор исполнителей по критериям:
- компетентность
- психолог-я совместимость сотрудника
- интересы подчиненных не должны вступать в противоречие с целями задач.
В) довести решение до сознания исполнителей.
Формы: совещание, собеседование, инструктаж, показ образцов. Желательно, чтобы программу действий озвучил один из исполнителей. Необходимо довести до исполнителей - что хорошего произойдет для огр-и и для подчиненных, если решение будет выполнено. Если решение тщательно не разработано, то лучше использовать для доведения собеседование. При уникальных задачах используем показ образцов.
2) Контроль реализации
Задачи:
- При выявлении отклонений необходимо корректировать их, добиваясь max-го эффекта. 2 крайности: а) выявляя малейшие отклонения оперативно реагирует менеджер, это не совсем рационально, б) постоянно внося изменения в решение, сущ-т вероятность дезориентировать подчиненных.
- необходимо поддерживать энтузиазм подчиненных, проводить мероприятия.
3) Оценка эф-ти.
2 ситуации:
- эффект min-й. Проблема развивается. Не всегда удается выявить ошибки, тогда необходимо вернуться на самый начальный этап, исправляя ошибки.
- проблема решена. Эффект есть.
4) Программирование решения.
Когда проблема решена, необходимо зафиксировать, запрограммировать действия. Установить механизм решений подобного рода проблем. В будущем решение этой проблемы можно делегировать подчиненным.