Здавалка
Главная | Обратная связь

Проектирование в инновационной деятельности предприятия



Процесс проектированияявляется одной из главных составляющих инновационной деятельности предприятия.

Инновационный потенциал организации — это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инно­вационной цели, т. е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации.

Для достижения цели развития организации вырабатывается инно­вационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует це­левого управления инновацией, т. е. формулирования инновационной цели. Инновационными целями могут быть требования:

- о создании ново­го конкурентоспособного продукта;

- о подготовке новой услуги;

- о пе­реходе на новую технологию, новый вид ресурса, новую систему уп­равления, новую оргструктуру и т. д.

Планирование инноваций входит в сложную структуру комплексного планирования, состоящую из различных по уровню, целям и содержанию планов. Его осуществляют по целям (стратегическое или оперативное), предмету (производство, сбыт, финансы, персонал), уровням (организация, подразделение, программа, отдельный исполнитель), содержанию (технико-экономическое, продуктовое, календарное) и периодам (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное).

Сущность планированиясостоит:

1) в задании целей и спо­собов их достижения на основе формирования комплекса меро­приятий, действий, которые должны быть выполнены;

2) приме­нении методов и средств реализации проектных работ;

3) увязке ресурсов, необходимых для их выполнения;

4) согласовании дей­ствий организаций — участников проекта.

При планировании проекта необхо­димо ответить на следующие вопросы:

- что необходимо делать;

- кто и что должен делать;

- кто с кем взаимодействует;

- сколько и каких ресурсов нужно и для чего;

- когда и откуда должны поступить ресурсы;

- что сколько стоит;

- что и когда должно быть оплачено, какие это средства и отку­да они поступают;

- каковы лимиты ресурсов;

- каков уровень качества и как он будет достигнут?

К основным ошибкам, совершаемым в про­цессе планирования, следует отнести: планирование с использованием ошибоч­ных целей, на основе неполных данных, без привлечения экспертов, без учета предыдущего опыта, доступности ресурсов, координации и мотивации, с излишней детализацией, планирование ради планирования.

Планирование инноваций имеет следующие функции:

- постановка задач на основе информационного обеспечения о целях, ресурсах, сроках и условиях проведения инновации, в том числе каждому участнику;

- подготовка рациональных и экономически обоснованных управленческих решений на основе расчетов и обоснованных прогнозов, учитывающих благоприятные и неблагоприятные тенденции и условия;

- координация деятельности всех участников процесса различными формами управления и стимулирования;

- определение базы и периода времени для предметного контроля состояния системы и оценки хода инновационного процесса.

Конкретную постановку задач и внедрение инноваций по отдельным направлениям, продуктам и услугам содержат инновационные проекты.

Инновационный потенциал организации — это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инно­вационной цели, т. е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образу­ющих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруп­пированы в следующие блоки:

- продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

- функциональный блок (блок производственных функций и де­ловых процессов) — оператор преобразования ресурсов и управ­ления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;

- ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных, финансовых и других ресурсов предприятия;

- организационный блок — организационная структура, техноло­гия процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

- блок управления — общее руководство организации, система уп­равления и стиль управления.

Анализ инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии подготовки проекта ее реализации и внедрения. Схема оценки инновационного потенциала организации при анализе внутренней среды такова:

1. дается описание системной нормативной модели состояния ин­новационного потенциала организации (его внутренней среды), т. е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонен­там блоков и параметров, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);

2. устанавливается фактическое состояние инновационного потен­циала по всем блокам, компонентам и параметрам;

3. анализируется рассогласование нормативных и фактических зна­чений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (значительно или незначительно несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;

4. составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению сильных сторон).

Стратегическая инновационная позиция организации определяет­ся при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т. е. инновационного потенциала и инновационного климата.

Ранее существовавшая концепция производства и сбыта с ориентаци­ей на производство («произвести как можно больше») и сбыт («сбыть все, что произведено») ныне заменена концепцией маркетингового менеджмента с ориентацией на клиента/рынок, где «клиент решает все».

Фокусирование клиентуры — новое направление, углубля­ющее концепцию маркетингового менеджмента. Оно позволяет опреде­лить совокупность ключевых компетенций, которые гарантируют удовлетворение запросов определенной однородной группы факти­ческих и потенциальных клиентов. Ориен­тация на клиента означает направленность поведения на некоего ус­ловного практически недифферинцированного потребителя (анало­гия со «стрельбой по квадратам»), тогда как фокусирование клиентурыэто активный выбор своего хорошо представляемого конкретного реаль­ного или потенциального потребителя, на котором концентрируются внимание и усилия фирмы (аналогия со «стрельбой по целям»). В отличие от ориентации на клиента/рынок, которая учиты­вает уже известные запросы и потребности, фокусирование клиентуры нацелено на выявле­ние не только реального, но и потенциального спроса. Тем самым исключается риск попасть в зависимость от клиента. Сравнительный анализ компетенций собственного предприятия и конкурентов помогает заранее оценить технологические разра­боткиконкурентов, что снижает риск «сюрпризов» на рынке новой технологии. Таким образом, фокусирование клиентуры представляет собой стратегию, в соответ­ствии с которой предприятие использует свои сильные стороны, обус­ловленные имеющимися ресурсами, в тех рыночных сегментах, где оно обладает конкурентными преимуществами. Это позволяет предприятиюпроявлять свою инновационную активность (реализовывать нов­шества на рынке инноваций) наиболее эффективным образом, а также создавать себе потребительскую инновационную среду, т. е. гото­вить потребителей, ориентированных на новинки данного пред­приятия.

Инновационная стратегия организации (компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позиционирования на рынке, диверсификации или специализации деятельности, возможных конкурентных преимуществ, которые может обеспечить его инновационный потенциал. Наибольшее распространение получили:

наступательная стратегия, ее цель — обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;

оборонительная — держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);

имитационная — следовать за лидерами, повторяя все их действия и не осуществляя больших затрат на нововведения;

зависимая — самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;

традиционная — бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;

оппортунистическая — занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими соображениями.

Предприятие может определить собственную инновационную стратегию в том случае, при условии четкого представления потребности рынка; способности разрабатывать привлекательные предложения и наличия надежной агентской сети для поставки этих предложений на рынок.

 







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.