 |
|
Риски при разработки проекта
Поскольку выполнение инновационных проектов связано с риском и неопределенностью, обязательно рассматриваются различные варианты реализации проекта. По каждому из них разрабатываются мероприятия, обеспечивающие достижение в установленные сроки поставленных целевых параметров. Наиболее оптимальный вариант выбирается после сравнения рассчитанных показателей эффективности всех имеющихся вариантов с учетом вероятности их реализации.
Причиной возникновения рисков является неопределеность, присущая каждому проекту. Неопределенность понимается как неточность и неполнота информации об условиях (сценариях) реализации проекта. Результаты проявления неопределенности могут быть положительными (прибыль, доход, другая выгода), отрицательными (ущерб, потери, убытки) или нулевыми (бесприбыльность, безубыточность). В отличие от неопределенности риск есть субъективная характеристика проекта с точи зрения одного из его участников, отражающая возможность реализации неблагоприятных для него сценариев или последствий.
Риск сопоставляют с опасностью того, что цель проекта не будет достигнута в намеченном объеме. При этом полагают, что вместо ожидаемого состояния внешней среды возникнет худшая ситуация (например, прибыль будет уменьшена на определенную величину). Поэтому, для достижения поставленных целей необходим анализ проектных рисков. Научно обоснованная классификация рисков содействует четкому определению места каждого риска в ходе анализа проекта и создает потенциальные возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления рисками.
Обобщающая классификация, базирующаяся на реальной практике проектной деятельности, учитывает ряд следующих типичных, наиболее часто встречающихся рисков, с которыми сталкиваются участники проекта:
- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
- внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю или поставки и т.п.);
- риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране и регионе, связанный с неопределенностью политической ситуации;
- риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой технологии;
- риск, связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.д.;
- риск, связанный с неопределенностью природно-климатических условий, возможностью стихийных бедствий;
- производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);
- риск, связанный с неопределенностью целей, интересов и поведения участников;
- риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников.
Во временном аспекте некоторые аналитики подразделяют риски на ретроспективные, текущие и перспективные, по уровню воздействия — на низкие, умеренные и полные. Как вариант предлагается классификация рисков, связанная с выделением двух групп факторов — внутренних и внешних. К категории внешних относят политические, научно-технические, социально-экономические и экологические факторы. Внутренние факторы риска возникают в результате воспроизводственной, социальной, производственной деятельности, а также в сферах управления и обращения.
Литература по теории бизнеса выделяет термины «высокий риск» и «слабый риск», что связано с различными уровнями риска. Уровень риска при этом определяют как отношение масштаба ожидаемых потерь к объему имущества проекта и фирмы, и он также связывается с вероятностью наступления этих потерь.
При равных возможных условиях реализации проекта учитываются и такие виды рисков, как:
• производственный — риск невыполнения планируемых объемов работ и/или увеличения затрат, недостатки производственного планирования и, как следствие, увеличение текущих расходов предприятия;
• инвестиционный — риск возможного обесценения инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собственных, так и из приобретенных ценных бумаг;
• рыночный — риск, связанный с возможными колебаниями рыночных процентных ставок как национальной валюты, так и курсов зарубежных валют;
• политический — риск несения убытков или снижения прибыли вследствие изменений государственной политики;
• финансовый — риск, связанный с осуществлением операций с финансовыми активами. Включает процентный, кредитный и валютный риски. Процентный риск возникает обычно при заключении долгосрочных соглашений о займе на основе плавающей процентной ставки. Кредитный риск возникает при невозможности выполнения банком кредитного договора вследствие финансового краха. Валютный риск представляет собой риск потенциальных убытков, которые может понести фирма вследствие изменения в валютных курсах;
• экономический — риск потери конкурентной позиции предприятия вследствие непредвиденных изменений в экономическом окружении фирмы.
Процесс анализа рисков носит комплексный характер, и его важность состоит в создании системы управления рисками на стадиях инициации, планирования, реализации и завершения проекта. Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Управление рисками проекта состоит из шести основных компонентов:
• планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта;
• идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик;
• качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта;
• количественная оценка рисков — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект;
• планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ;
• мониторинг и контроль рисков— мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется по крайней мере один раз в каждом проекте.
В планировании управления рисками можно выделить ряд наиболее важных моментов:
• назначение ответственного лица, которое собирает сведения о возможных рисках, организует их анализ и формирует регулярные отчеты;
• определение бюджета, предназначенного для управления рисками;
• планирование основных действий по управлению рисками и их «привязка» к жизненному циклу проекта (согласование сроков мероприятий, направленных на управление рисками, с основными производственными процессами).
Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков может производиться как по схеме «причины — последствия» (что может случиться и к чему это приведет), так и по схеме «последствия — причины» (каких последствий следует избегать и к каким, наоборот, стремиться, и какие события эти последствия могут вызвать). Для реализации данного процесса могут быть использованы, в том числе, методы групповой работы (мозговой штурм, метод Дельфи и др.), а также анализ подобных проектов из схожих областей с участием внешних или внутренних экспертов компании.
Качественная оценка рисков — процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Процесс проведения качественного анализа проектных рисков должен включать описательный, «инвентаризационный» аспект определения тех или иных конкретных видов риска данного проекта, выявления возможных причин их возникновения, анализа предполагаемых последствий их реализации и предложения по минимизации выявленных рисков.
Специфической особенностью качественного анализа проектных рисков является определение стоимостного эквивалента гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков. Поэтому качественный анализ является базой для проведения количественного анализа.
Задача количественного анализа рисков — численное измерение влияния изменений факторов проекта, проверяемых на риск, на поведение критериев эффективности проекта. Количественная оценка рисков позволяет определять:
1) вероятность достижения конечной цели проекта;
2) степень воздействия риска на проект и объем непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
3) риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
4) фактические затраты, предполагаемые сроки окончания. В исследованиях, посвященных проблеме риска, встречается несколько подходов к определению критерия количественной оценки риска (статистический метод, метод экспертных оценок, метод аналогий и др.).
Разработку методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект выполняет процедура планирования реагирования на риски, которая призвана обеспечивать эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. На практике традиционно выделяют четыре основных метода снижения риска:
1) избежание — простое уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск;
2) передача — перевод ответственности за риск другой стороне;
3) минимизация — проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание специальных систем предотвращения ущерба;
4) принятие — сохранение ответственности за риск; готовность и способность покрыть все возможные убытки за счет собственных средств. Для реализации данных методов на практике применяются различные способы защиты.
В практике управления проектами можно выделить три основных: распределение риска между участниками проекта; страхование; резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
1.6. Документирование плана проекта
План проекта может включать:
1) краткий обзор проекта;
2) введение (цели и ожидаемые результаты проекта, стратегия, объем работ, организационные связи, ссылки на внешние документы);
3) структуру проекта (роли и ответственность, процесс управления проектом, обзоры и утверждения);
4) комплекс работ (работы проекта, оценка объема работ и квалификации, внешние задачи, возможные изменения);
5) график работ (график работ по этапам, список всех участников);
6) ресурсное обеспечение (персонал, оборудование, средства и пр.);
7) финансирование (история финансирования подобных проектов, бюджет, план затрат, фонды, предположения);
8) ограничения, риск и неопределенность проекта (зависимость от внешних обстоятельств, риск и неопределенность, процесс решения проблем).
Для принятия обоснованное решение, определения объема необходимых инвестиций составляется экономическое обоснование проекта — бизнес-план. В нем описываются основные аспекты будущей программы, анализируются все проблемы, с которыми можно столкнуться, а также возможные способы их решения. Бизнес-план позволяет оценить и обосновать реализацию проекта в условиях конкуренции. Бизнес-план включает девять разделов.
1. Вводная часть. Она должна быть краткой и емкой. Пишется после составления плана. Кроме названия, адреса компании, ее организационно-правовой формы, состава участников даются характеристика проекта, его основные цели, указываются стоимость и потребности в финансировании.
2. Анализ положения дел в области проводимых работ по проекту. В этом разделе дается анализ текущего состояния, тенденций и прогноза развития сферы применения инноваций (туризм, средства размещения). Перечисляются сильные и слабые стороны последних новшеств и возможных конкурентов, а также вероятные категории потребителей, на которых рассчитан проект.
3. Сущность предлагаемой программы. Необходимо дать четкое определение и описание нового или усовершенствованного продукта (услуга, технология, направление поездок), который будет предложен на рынке, его уникальность или отличительные черты. Следует указать некоторые аспекты необходимых изменений для производства и предоставления этих услуг и возможности их совершенствования.
4. Анализ рынка и план маркетинга. В этой части бизнес-плана следует определить рынок или его сегмент, где можно организовать успешную реализацию предлагаемого продукта, и предполагаемую структуру возможных потребителей услуги. Необходимо оценить конкурентоспособность нового продукта по качеству, цене, каналам реализации и другим показателям, возможностям конкурентов. Указываются также конкретные детали маркетинговой стратегии: способы продвижения продукта, рекламы, политика цен и др.
5. Производственный план. Указываются производственные процессы, применяемые информационные технологии, необходимое дополнительное оборудование для оснащения рабочих мест, количество новых сотрудников, новых точек продаж и другие вопросы, связанные с производством и реализацией продукта.
6. Организационный план. Указывается форма собственности компании, приводится ее структура, схема организации продаж продукта, количество и квалификация персонала (необходимость его обучения, привлечения консультантов со стороны). Если потребуется перестройка структуры управления организацией, следует дать обоснование изменений.
7. Оценка степени риска. Объективно излагаются основные характеристики рисков, связанные с реализацией проекта, наличие реальных и возможных потенциальных угроз, представляющих опасность для компании, возможности преодоления рисковых ситуаций.
8. Финансовый план. Важнейшая составная часть бизнес-плана, он включает: планируемые объемы продаж, доходы и издержки, прогноз денежных поступлений и прибыли в ближайшие два-три года, баланс расходов и доходов на первый год, другие показатели.
9. Приложения. Включают документы, упоминающиеся в бизнес-плане или раскрывающие содержание инновационной программы.
На стадии реализации проекта осуществляются следующие основные группы процессов:
- мониторинг и контроль хода осуществления проекта;
- обеспечение корректирующих воздействий (управление изменениями);
- ведение различного типа переговоров и совещаний;
- разрешение возникающих противоречий.
Идеи, успешно прошедшие этап бизнес-анализа, достигают стадии разработки, в результате которой появляется поддающийся производству продукт. Создавая товар, следует заботиться не только о том, чтобы он удовлетворял запросы потребителей, но и был технологически проработан.
Перед компанией, занимающейся разработкой товара-новинки, встает проблема его позиционирования на рынке. При определении цены необходимо ориентироваться на потребителя, для чего можно воспользоваться следующими приемами:
- эффект уникальной ценности — потребитель менее чувствителен к цене на товар, если товар обладает уникальными свойствами;
- эффект осведомленности об аналогах — потребитель менее чувствителен к цене на товар, если не знает о существовании аналогов;
- эффект трудности сравнения — потребитель менее чувствителен к цене на товар, если товары плохо поддаются сравнению;
- эффект суммарных затрат — потребитель менее чувствителен к цене на товар, если цена товара равняется лишь небольшой доле их дохода;
- эффект конечной пользы — потребитель менее чувствителен к цене на товар, если цена товара составляет небольшую долю в общих расходах на получение конечного результата;
- эффект распределения затрат — потребитель менее чувствителен к цене на товар, если он применяется наряду с ранее приобретенным товаром, представляющим безвозвратные расходы;
- эффект связи цены и качества — потребитель менее чувствителен к цене на товар, если товар вызывает устойчивые ассоциации с качеством, престижем и эксклюзивностью;
- эффект запаса - потребитель менее чувствителен к цене на товар, если нет возможности создать запас товара.
Компания должна принять решение о позиционировании нового продукта относительно товаров, производимых конкурентами. Она может выбрать различные стратегии установления цены на разрабатываемый продукт. Наиболее перспективно является стратегия, ориентированная на прочное внедрения товара на рынок. Она предусматривает установление низкой цены с целью привлечения максимально возможного количества покупателей и завоевания большей доли рынка. Повышенная ценовая значимость моет трактоваться как своеобразный атакующий прием, направленный против конкурентов, использующих премиальные наценки с целью повысить значимость цены на товар как атрибута комплекса маркетинга. Премиальные наценки (высокая цена, которая ассоциируется у потребителя с качеством, престижем, эксклюзивностью) и экономия (широко доступный товар массового спроса по низкой цене, невысокого качества) — два противоположных подхода, которые используются, пока на рынке существуют по крайней мере две группы покупателей, для одной из которых главный приоритет — качество, для другой — цена.
Первым шагом внедрения товара являются рыночные испытания, в ходе которых предусматривается представление реального продукта потребителю. Чтобы определить готовность потребителя совершать покупки, пробный маркетинг предусматривает ограниченную продажу товара в избранном регионе. Для рыночных испытаний необходимо отобрать такой регион, который будет достаточно репрезентативным. Входе тестирования необходимо выяснить условия, при которых будет продаваться товар. Основная задача — получить от потребителей отклики на использование данного продукта для того, чтобы при коммерческой реализации возникали бы только вопросы об условиях продажи товара, а не претензии к технологии организации.
На этапе коммерческой реализации осуществляется процесс запуска товара в полномасштабное производство и продажу. Представляя новый товар на коммерческую продажу, необходимо ответить на ряд вопросов.
Когда? Если новый продукт приведет к сокращению объема продаж существующих продуктов, то его выпуск может быть отложен. Однако необходимо помнить, что конкуренты могут выпустить аналогичный продукт, и можно оказаться перед угрозой потери рынка. Технически сложные продукты, которые появляются на рынке своевременно, оказываются более прибыльными, чем те, которые выходят с опозданием.
Где?Новый продукт может быть поставлен на продажу на локальном, регионалыюм или международном рынке. Размер рынка зависит от масштабов деятельности компании. Более крупные компании могут осваивать сразу несколько регионов. Если инновационный проект разрабатывается с ограниченными возможностями, то коммерческая реализация продукта должна проводиться в отдельном регионе.
Кому? При выпуске товара для коммерческой реализации необходимо определиться с целевой группой потребителей, ибо каждый из них по-разному воспринимает нововведения. По этому критерию потребители инновационных продуктов могут подразделяться на следующие категории.
«Новаторы» — их поведение определяется интуицией, на основе которой оценивается новая продукция, имеют высокий социально-экономический статус, пользуются информацией из различных источников.
«Ранние последователи» — ориентируются на собственную интуицию, являются лидерами мнений в других потребительских группах, имеют высокий социально-экономический статус, обращают внимания на сведения, предоставляемые СМИ, их чувствительность к изменениям цен минимальна.
«Раннее большинство» — ориентируются на поведение «ранних последователей», социально-экономический статус выше среднего уровня, при получении информации активно пользуются советами продавцов и информацией в СМИ.
«Позднее большинство» — большое значение придают поведению других групп потребителей, их социально-экономический статус на среднем уровне, чувствительны к изменениям цен, к информации в СМИ относятся сдержанно.
«Консерваторы» — основное внимание уделяют устоявшимся мнениям, имеют невысокий социально-экономический статус, сопротивляются переменам.
При запуске продукта на рынок компания должна ориентироваться на покупателей-«новаторов», и именно от них зависит восприятие товара-новинки другими категориями населения.
Как ? Нужно разработать план действий по выводу товара на рынок. Появление товара на рынке должно сопровождаться рекламно-информационной поддержкой. Кроме того, необходимо определить места и условия продажи. Следует ответить на вопросы: как будет потребитель получать продукт (в месте продажи, по почте, заказывая по каталогу, через Интернет и т.п.); кто будет обслуживать потребителей, какую квалификацию и какие знания должны иметь продавцы; насколько интенсивным будет охват рынка, какое число посредников можно включить в канал распределения?
В ходе мониторинга хода осуществления проекта собирается и подготавливается в отчетной форме необходимая информация. Благодаря такому контролю успешности внедрения на рынок, разрабатываются и реализуются действия, направленные на уменьшение разницы между плановым заданием и фактическим результатом. Контроль является центральным видом деятельности в ходе реализации проекта. Наиболее важные инструменты в этом процессе: план, разработанный для определения трех параметров проекта (спецификаций, графика и бюджета), и стандарты, по которым оценивается текущая деятельность на предмет соответствия предъявляемым требованиям. Весьма полезными при осуществлении контроля проекта являются следующие четыре инструмента:
- определение элементов проекта, подлежащих контролю;
- определение ключевых точек проекта;
- контроль бюджета;
- оценка промежуточных результатов.
Основнымифакторами, которые актуализируют необходимость контроля:
- выполнение работ — непредвиденные технические проблемы, недостаточность ресурсов, проблема качества и надежности, требование изменения спецификаций со стороны заказчика, коммуникативные сложности;
- затраты — увеличение ресурсов, требующихся для решения проблем, расширяющийся масштаб работ;
- занижение первоначальных оценок, неудовлетворительная или поздняя отчетность, неудовлетворительное составление бюджетов;
- корректировки, произведенные не вовремя;
- возросшие цены на ресурсы;
- отведение большего времени, чем планировалось, на технические проблемы;
- излишне оптимистичные первоначальные оценки сроков проекта;
- неправильное определение последовательности действий;
- недоступность необходимых ресурсов;
- задержки при выполнении предшествующих задач;
- кардинальное («катастрофическое») изменение спецификаций заказчиком.
Основным носителем информации о ходе реализации проекта является отчет. Минимальная информация, которая должна содержаться в текущем отчете:
1. Четкое описание проекта, его цели.
2. Текущее состояние проекта.
3. Сопоставление реальных затрат с планируемыми.
4. Выполнение проекта по ключевым моментам, процент выполнения.
5. Сопоставление завершенных работ с использованными ресурсами.
6. Выполнение требований по обеспечению качества проекта.
7. Будущее состояние проекта.
8. Критические вопросы управления.
9. Анализ рисков.
10. Ограничения и предположения, выводы.
Инструментом, способствующим успешной реализации проекта, является книга (папка) проекта. Она может содержать следующие разделы: история проекта, план проекта, выполнение проекта, завершение проекта, администрирование проекта. Раздел «История проекта» включает общие сведения, информацию о заказчике проекта, сведения о субподрядчиках, поставщиках и др. В разделе «План проекта» даются описание работ, структура распределения работ, матрица ответственности, план-график, бюджет, план управления рисками проекта, план управления качеством проекта. Раздел «Выполнение проекта» содержит протоколы совещаний, отчеты членов команды о ходе выполнения работ, документы по управлению изменениями, матрицу решения спорных вопросов, отчеты о выполнении этапов работ. Раздел «Завершение проекта» включает окончательную оценку показателей измеримого успеха, материалы заключительных совещаний, итоговый отчет о выполнении проекта, перечень ссылочных документов, извлеченные уроки. Раздел «Администрирование проекта» содержит документацию по контрактам, счета, расходные ведомости, переписку с соисполнителями и заказчиком, реестр заключенных договоров.
Завершение проектаможет происходить по трем сценариям:
1). Проект завершен вследствие того, что он был успешным и достиг своих целей.
2). Медленное сворачивание проекта, например, вследствие сокращения бюджета.
3). Завершение реализации проекта, в связи с его нерентабельностью.
На фазе завершения проекта менеджерам следует осуществить необходимые действия по контрольному списку вопросов.
1. Протестировать результаты проекта (провести контрольные испытания).
2. Составить инструкции по использованию результатов проекта, выпустить паспорта на технические объекты.
3. Завершить выпуск откорректированного комплекта документации.
4. Передать заказчику по акту результаты проекта.
5. Обучить персонал заказчика работе с результатами проекта.
6. Расформировать (переместить) команду проекта.
7. Переместить оборудование и материалы.
8. Освободить производственные мощности.
9. Суммировать основные проблемы, возникшие при реализации проекта.
10. Документировать достижения.
11. Разработать рекомендации для будущих проектов.
12. Обобщить опыт взаимодействия с внешними организациями.
13. Написать отчеты по работе всех участников проекта.
14. Обеспечить обратную связь по результатам работы каждого
участника проекта.
15. Провести окончательный аудит проекта.
16. Подготовить окончательный отчет.
17. Обсудить результаты проекта с высшим руководством фирмы-исполнителя и заказчика.
18. Подписать акт сдачи-приемки работ по проекту.
19. Объявить об окончании проекта.
Заключительный отчет по проекту составляется менеджером проекта и включается в папку проекта. Он должен содержать следующую информацию:
- название проекта,
- координаты заказчика проекта,
- характеристику команды проекта,
- цель проекта,
- выполнение графика работ по проекту,
- выполнение бюджета проекта,
- координаты поставщиков и подрядчиков (их роли, произведенные затраты, своевременность и качество работ),
- сведения по обучению персонала,
- индивидуальный вклад участников проекта,
- извлеченные уроки,
- заключение.
Контрольные вопросы (для самопроверки):
1.Какие подходы к определению понятия «проектирование» Вы знаете? Дайте их характеристиску.
2.Перечислите основные признаки проекта.
3.Дайте определение понятиям «прогнозирование», «планирование», «предвидение».
4.Какие инновационные цели организации Вы знаете?
5.В чем заключается особенность анализа инновационного потенциала организации? Приведите примеры.
6.Охарактеризуйте инновационную стратегию организации, компании, предприятия.
7. По какому принципу осуществляется классификация инновационных проектов? Приведите примеры.
8.Перечислите и охарактеризуйте этапы процесса разработки инновационных проектов.
9. Что ялвяется источниками идей говых товаров?
10.Перечислите основные методы поиска решений в разработке проекта.
11.Что такое SWOT-анализ и PEST – анализ?
12. Дайте характеристику наиболее часто встречающихся рисков, которыми сталкиваются участники проекта.
13.В чем заключается процесс анализа рисков?
14.Что такое бизнес-план проекта и как он разрабатывается?
15. Что такое целевая группа потребителей при выпуске товара. На какие категории подмогут разделяться потребители инновационных продуктов.
Индивидуальное задание:
Необходимо разработать идеи и составить бизнес-план проекта по внедрению в практику дополнительных услуг для туристов (пример на выбор студента).
Формулировка идеи и «привязка» ее к конкретному предприятию.
1. Вводная часть: название, адрес компании, ее организационно-правовая форма, состав участников, общая характеристика проекта, его основные цели, стоимость и потребности в финансировании.
2. Анализ положения дел в области проводимых работ по проекту. Анализ текущего состояния, тенденций и прогноза развития сферы применения проекта (туризм, средства размещения, сфера питания, услуги развлечения, транспортные услуги и др.). Сильные и слабые стороны предлагаемой технологии. Оценка возможных конкурентов. Вероятные категории потребителей, на которых рассчитан проект.
3. Сущность предлагаемой программы. Четкое определение и описание нового или усовершенствованного продукта (услуга, технология, направление поездок), который будет предложен на рынке, его уникальность или отличительные черты. Аспекты необходимых изменений для производства и предоставления этих услуг и возможности их совершенствования.
4. Анализ рынка и план маркетинга. Рынок или его сегмент, где можно организовать успешную реализацию предлагаемого продукта, и предполагаемую структуру возможных потребителей услуги. Оценка конкурентоспособности нового продукта по качеству, цене, каналам реализации и другим показателям, возможностям конкурентов. Конкретные детали маркетинговой стратегии: способы продвижения продукта, рекламы, политика цен и др.
5. Производственный план. Производственные процессы, применяемые информационные технологии, необходимое дополнительное оборудование для оснащения рабочих мест, количество новых сотрудников, новых точек продаж и другие вопросы, связанные с производством и реализацией продукта.
6. Организационный план. Форма собственности компании, структура компании, схема организации продаж продукта, количество и квалификация персонала (необходимость его обучения, привлечения консультантов со стороны). Обоснование требующейся перестройка структуры управления организацией (если необходимо).
7. Оценка степени риска. Основные характеристики рисков, связанные с реализацией проекта, наличие реальных и возможных потенциальных угроз, представляющих опасность для компании, возможности преодоления рисковых ситуаций.
8. Финансовый план. Планируемые объемы продаж, доходы и издержки, прогноз денежных поступлений и прибыли в ближайшие два-три года, баланс расходов и доходов на первый год, другие показатели.
9. Приложения. Документы, упоминающиеся в бизнес-плане или раскрывающие содержание инновационной программы