Главная | Обратная связь

Основные проблемы определения целей и стратегии снабжения

Исторически усилия большинства снабженче­ских структур, работающих на промышлен­ные компании, были в основном сосредоточе­ны на заключении и выполнении контрактов на поставку разработанных конструкторами деталей и материалов. При этом снабженцы размещали заказы, количественные и вре­менные требования которых определялись производственной структурой. Поскольку этот бесконечный процесс «игры через стен­ку» был причиной разрастания базы снабже­ния и распыления расходов, отделы закупок тратили значительную часть своей энергии на обеспечение поставок деталей и согласо­вание кратковременных решений вопросов по проблемам качества.

В 1980-х и — гораздо в большей степе­ни — 1990-х годах росло понимание того, что конкурентная борьба происходит, скорее, не между компаниями, а между цепями поставок. Данная эволюция разрушила традиционные представления о значе­нии широкой базы снабжения в повышении конкурентоспособности и снижении цен. После оптимизации своих цепей поставок компании начали осознавать, что акционерная стоимость изменяется благодаря комбинации процессов, которые направлены на создание стоимости для конечного потребителя. Проще говоря, компании начали пони­мать, что слабо скоординированная группа компаний, нацеленная на оптимизацию своих индивидуальных задач, никак не может кон­курировать с цепью поставок, работающей как одна команда.

Управление цепями поставок — один из наиболее неверно толкуе­мых в последние годы бизнес-терминов — это интеграция каждого элемента снабжения, проектирования, производства и дистрибьюции, от момента добычи сырья и до взаимодействия с конечным потреби­телем. Ключевым словом этого понятия является интеграция. Здесь нет места индивидуальной работе проектного отдела, отдела снабже­ния или логистики. Следует подчеркнуть: снабжение начинается там, где начинается управление цепями поставок. Этот термин широко применялся в 1990-х годах специалистами по логистике и дистри­бьюции, в частности по отношению к крупным розничным торговцам. Но ни одна из вышеназванных служб сама по себе не могла прибли­зиться к потенциально возможной результативности цепей поста­вок скоординиро-ванного коллективного управления снабжением. Появление термина «управление цепями поставок» имело большое значение, поскольку западные компании быстро менялись, а данное понятие отражало сущность интеграционных процессов и командной работы.

Интеграция процессов в цепях поставок начинается в рамках одной компании. В 1980-х и 1990-х годах корпорации все чаще приходили к выводу, что задачи бизнеса должны ориентироваться на конечных по­требителей цепи (ей) поставок, в которой (ых) они принимали участие. Задачи отдельных процессов компании должны тесно переплетаться с задачами всего бизнеса. Это редко происходит, особенно в области закупок. А задачи отдельных лиц, работающих в рамках этих процес­сов, и системы их вознаграждения должны быть напрямую связаны как с конкретными, так и с общими задачами предприятия.

Опыт показывает, что процесс преобразования цепей поставок не­обходимо начинать с изучения работы — процесса, затем людей и, на­конец, организационной структуры. Поскольку мы меняем способ выполнения работы, образ мышления задействованных в процессе людей, направленность их усилий и поведение, может потребоваться трансформация и самой организации в случае, если она будет мешать процессу. Иначе лучше оставить все как есть. Изменение организаци­онной структуры часто сопровождается множественными (как правило, необоснованными) проявлениями нервозности, оборонительного пове­дения, противостояния и конфликтных ситуаций, которые бы не воз­никли при других обстоятельствах. Прежде всего, вы должны сосредоточиться на процессе, обучении людей и повышении их квалификации.

Снабжение — это процесс, протекающий в рамках компании. У него есть свои затраты и результаты. За каждую затрату отвечает конкретный работник. Для каждого результата есть свой потреби­тель. Это — главные участники процесса, и для оптимальной эф­фективности они должны быть в него интегрированы, а не являться сторонними наблюдателями.

Интеграция участников в процесс цепи поставок может осущест­вляться двумя способами:

• выявлением участников и потребностей каждого из них, их де­ятельности, необходимой для потенциального воздействия на цепь поставок, их текущего поведения, а также фактическим и возможным влиянием этого поведения на результаты (качество, расходы, доставки, услуги);

• изучением матрицы влияний, в которой определены мотивы дей­ствий участников и методы воздействия на них (табл.1.1).

Топ-менеджеры должны видеть, каким образом и в какой степени их под­держка и участие позитивно отразятся на чистой прибыли, когда и чего эта поддержка будет стоить.

Отдел маркетинга должен понимать, каким образом его поддержка и участие улучшат своевременность доставки продукции, сократив сроки исполнения заказов, снизив расходы и повысив эксплуатационные характеристики, что приведет к увеличению доли рынка. Проектный отдел должно интересовать, каким образом его помощь позволит создать более качественный про­дукт и выйти на рынок в более короткие сроки без дополнительного риска, что даст сотрудникам отдела возможность направить больше энергии на исследования и разработку новой продукции вместо под­держки производства. Производство должно представлять, каким образом требуемая от него поддержка повысит стабильность потока деталей и сократит запасы, улучшив при этом показатели эффектив­ности, утилизации и оперативности.

Ключевым вопросом является, каким образом снабжение может эффективно влиять на цели и стратегию компании? Укрупнено логистическую стратегию фирмы можно представить в виде схемы (рис. 1.4). На схеме логи­стическая стратегия, связывающая корпоративные стратегические цели фирмы, маркетинговую и производственную стратегии, состоит из следующих основных компонентов:

• конфигурации логистической сети;

• координации и разработки организационной структуры логистической системы;

• определения стратегических требований к качеству продукции и потребительского сервиса;

• интегрированной системы управления снабжением;

• логистической информационной системы.

Одним из существенных препятствий на пути достижения эффективной стратегии снабжения являются трудности, сопутствующие воплощению целей компании в целях снабжения.

Таблица 1.1

Матрица влияний

 

Основная цель	Генеральный директор, президент	Отдел продаж и маркетинга	Проектно-конструкторский отдел	Управление производством	Управление снабжением	Финансы
Долгосрочные цели	х
Краткосрочная прибыль	х
Рентабельность активов	х					х
Управление/контроль	х					х
Продажи		х
Маркетинговое планирование		х
Разработка новой продукции			х		х
Функциональность продукции			х
Своевременность поставки				х
Стоимость производства				х
Производить или покупать			х	х	х
Качество конечной продукции				х
Стоимость материалов					х
Стратегия управления запасами			х	х	х
Своевременность поставки					х
Качество поступающей продукции					х
Поставки и наличие запчастей					х
Оборотный капитал				х	х	х

Большинство целей компании обычно можно сгруппировать в четыре категории:

1. Выживание.

2. Рост.

3. Финансовая.

4. Взаимодействие с окружением.

Выживание - это наиболее существенная потребность организации. Рост можно выразить различными путями. Например, рост можно отнести к размеру компании (количество служащих) или стоимости активов, иличисла отделов, или количества стран, в которых компания ведет свой бизнес, или доли рынка.

На практике это означает включение в процесс стратегического планирования возможностей и проблем снабжения. Проиллюстрируем указанное выше на рис. 1.5.

 

		Рис.1.4. Логистическая стратегия фирмы

 

 

Финансовые цели могут включать: бюджет, превышение доходов надрасходами или прибыль, доход, доходность инвестиций, прибыльность активов, цену акции или рост каждого из этих параметров илиих сочетания.

Цели взаимодействия с окружением могут включать не только традиционные вопросы охраны окружающей среды, воздуха, воды и недр, но и соответствие ценностям и идеалам служащих компании и ее клиентов, иуважениезаконови обычаев тех стран, где компания ведет свой бизнес.

Типичные цели снабжения обычно выражены совершенно другими понятиями, такими, как качество и функционирование, доставка, количество, цена и условия, услуги и т. д.

 

 

 

	Рис. 1.5. Стратегия снабжения в рамках стратегии компании