Главная | Обратная связь

Организационные структуры управления компаний с различными типами связи закупок и логистики

Процесс создания эффективной организационной структуры включает в себя многие виды деятельности, но ни один из них не может быть более важным, чем взаимосвязь между стратегией, компонентами этой структуры и делегированием полномочий. Однажды выработанная стратегия должна осуществляться компанией независимо от ее организационной структуры, и делегирование полномочий происходит в рамках этой структуры. Пост­роена ли структура на блоках, потоках информации или концепции ориен­тации на человека - несущественно; действительно имеет значение то, что работа должна быть определена и выполнена в соответствии со стратеги­ческими целями компании. Из этого логически следует, что планирование организационной структуры и делегирование полномочий - важные систе­мы интеграции стратегических целей и организационного оформления.

Особенно трудной задачу по организации снабжения делает то, что не­обходимо не только выработать корпоративную стратегию и определить внутренние потребности, но и учитывать запросы внешнего мира. Функции закупок/снабжения/логистики ежедневно взаимодействуют с рынком и дол­жны совершенствоваться вместе с ним. Если поставщик делает ставку на маркетинг и подбирает в свой штат квалифицированных в этой области специалистов высокого уровня, то компания-покупатель должна найти при­емлемый способ сбалансировать это внешнее воздействие.

Любое решение проблемы должно разрабатываться на длительный период времени, для того чтобы иметь какие-либо шансы на успех. Некоторые многопрофильные компании пришли к выводу, что один из путей развития устойчивой политики в области закупок и координации между компаниями заключается в том, чтобы иметь небольшую центральную группу высококомпетентных исполнительных директоров по управлению снабжением, которые будут действовать как консультанты по проблемам закупок при обращении к ним соответствующих исполнительных директоров подразделений. Нет необходимости говорить, что успех консультантов будет зависеть во многом как от их способностей в области человеческих отношений, так и от их компетенции в закупках.

Некоторые проблемы связаны с полной функциональной децентрализацией. Там, где децентрализованные под­разделения небольшие, они могут быть так заняты решением оперативных вопросов, что не заметят импульс для изменений планирования. Такие децентрализованные подразделения могут к тому же занимать довольно невысокое положение па рынке, что приведет к проблемам профессионализма служащих и определения возможностей снабжения. Ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок, обработка сырья и анализ цен. Корпоративная прибыль может быть упущена, в связи с низким уровнем и недостаточной координацией в каждой из этих областей. В таких компаниях, где отдельные подразделения достаточно крупные, они могут конкурировать друг с другом на рынке за полу­чение товара или сырья у одних и тех же поставщиков, не зная об этом.

Управление сырьем

Рациональность управления сырьем может быть лучше оценена путем понимания роста небольшой компании на протяжении трех отдельных этапов: полной интеграции, эволюции независимых функций и реинтеграции соответствующих видов деятельности. На первоначальном этапе создания компании почти все функции выполняет главный исполнительный дирек­тор (часто владелец) или небольшая группа лиц, составляющих руковод­ство компании. По мере развития бизнеса компании и найма персонала становится очевидным, что конкретные преимущества будут получены, если разделить такие функции, как закупка, создание запаса, перемещение това­ра, определение графика производства, контроль уровня запаса и качества, и вменить в обязанность управляющим руководство этими функциями, на­ряду со специализацией по видам деятельности. С развитием этих незави­симых функций растет и проблема их координации. Со временем, стано­вится ясно, что можно было бы получить существенные преимущества, снова соединив под началом одного ответственного лица все явно взаимо­связанные функции. Такая реинтеграция взаимосвязанных функций являет­ся основой концепции управления сырьем, как показано на схеме 4.1.

		Рис. 4.1. Организационная структура управления сырьем