Здавалка
Главная | Обратная связь

B. По-друге, потрібно щоб постачальники територіально знаходились поблизу від своїх клієнтів (максимум до 100 км).



5. OPT-система (Optimised Production Technology) – автоматизована система організації постачання та виробництва. Вважається, що це комп’ютеризований варіант системи Канбан з тією різницею, що дана система унеможливлює утворення „вузьких місць” в ланцюгу постачань.

6. MRP-система (Material Requirements Planning) – автоматизована система управління виробництвом та матеріально-технічним забезпеченням, розпочинає свою діяльність з основного плану виробництва готових товарів, необхідних для задоволення попиту в певний період планування. Використовуючи ці дані поряд з наявним залишком запасів сировини, незавершеного виробництва і готових товарів, специфікаціям матеріалів та продуктових структур підприємства, технологічними показниками обладнання, MRP-система формує мережеві вимоги на тій стадії, коли сировина та напівфабрикати повинні бути вироблені та замовлені у постачальників, щоб задовольнити попит на готові товари. Товари на всіх стадіях виробництва аналізуються при допомозі MRP-системи на рівні одиниці обліку запасів.

7. MRP 1-система – автоматизована система управління запасами товару, основою якої є розробка плану виробництва підприємства виходячи з прогнозу продаж, „незакритих” замовлень, наявності запасів продукції та специфікацій. Всі операції в MRP I здійснюються за де-кілька тижнів до початку виробництва.

8. MRP 2-система – автоматизована система управління запасами, що характеризується додаванням до MRP 1-системи функцій маркетингу, фінансування та закупівлі.

9. JIT-система (Just In Time) – система „точно, своєчасно” – автоматизована система управління виробництвом та постачанням товару до місця споживання в необхідній кількості та в необхідний час.

Запитання до аудиторії: Що, на Вашу думку, одначає темін „точно, своєчасно”.

Слід зазаначити, що багато хто думає, що термін „точно в термін” – це синонім швидкого транспортування. Проте, це неправильно. Термін „точнов в термін” означає, що товари прибувають так, щоб їх одразу ж продали або використали у виробничому процесі. А тривалість транспортування – це вже питання другорядної важливості.

Слід зазначити, що JIT-система забезпечує наявність „виробництва з нульовим запасом”. JIT–система запропонована японськими виробниками і довела свою ефективність в багатьох країнах. Ця система спочатку задумувалась для підвищення якості продукції. Логіка цієї системи передбачає зменшення запасів матеріалів до рівня, що необхідний лише для виробництва даної партії продукції. Це заставляє постачальників відвантажувати товар з 100%-ою якістю. JIT-система широко практикується у виробництві товарів під замовлення. Її використання в роздрібній торгівлі приводить до підвищення прибутковості роздрібних підприємств., якщо вони здатні точно прогнозувати споживчий попит. Щоб бути ефективною, JIT-система вимагає повної інтеграції всіх функцій, що здійснюють постачальник та споживач. Цей процес розпочинається із збору інформації про рух товару в реальному часі в реальних торговельних точках. Звідти інформація про продаж отримується через певні інтервали, елемент за елементом, та використовується для прогнозування наступних замовлень та продаж (по магазинах, дистрибуторах або сегментах ринку), складання виробничих грпафіків, маршрутів доставки, аналізу ефективності продаж та маркетингової стратегії, а також планування майбутньої політики розподілу.

10. JIT II-система, - це вдосконалена підприємством – виробником аудіосистем BOSE (м.Фремінгем, штат Массачусетс) JIT-система. Вона передбачає тісну інтеграцію покупця та продавця та використовується під час закупівлі в промислових масштабах. Якщо така спільна діяльність здійснюється правильно, то система недопускає надлишків запасів продукції, котрі є у покупця та у продавця, що приймають участь у спільній діяльності. Крім того, покупець та продавець більш ефективно складають перспективні плани. По суті, BOSE користується знаннями та досвідом персоналу своїх постачальників для покращення якості продукції та зменшення затрат.

11. ECR-система – система ефективної реакції на споживача – це близький еквівалент JIT-системи, що адаптована до споживчих потоків. З системою ECR пов’язана система швидкого реагування (QR – Quick Response), що базується на використанні виробниками та роздрібним підприємствами комп’ютеризованих технологій автоматичної ідентифікації товарів для щоденних ділових операцій, пов’язаних з рухом товарів. Ефективна реакція на споживача включає в себе систему швидкого реагування та зосереджується на закупівлі, розподілі та просуванні товару на ринку. Дослідження показали, що використання ECR-системи сприяє зниженню роздрібних цін, в середньому, на 10,5% завдяки:

a. По-перше, більш ефективному сортуванню товарів та більш ефективному використання місць для зберігання залишків (1,5%).

b. По-друге, більш ефективному автоматизованому поповненню товару з використанням „транзитної логістики” (4,0%).

c. По-третє, більш ефективному рівномірному просуванню товару з мінімальними затратами на збереження товарів (4,0%).

d. По-четверте, більш ефективній розробці потрібних споживачам товарів із зменшенням кількості невдалих розробок (1,0%)

12. DRP-система (Distribution Requirements Planning) – автоматизована система управління розподілом виробленого товару, що розпочинає свою діяльність з прогнозу готових товарів для транспортування, визначення наявних залишків цих товарів на виробничих та розподільчих центрах, а також дані про управління запасами, таких як вимоги щодо резервного запасу, поповнення запасу, терміну їх поповнення. Одночасно з системами моделювання оптимізації календарного планування розподілу DRP-система складає графік прибуття, прийнятне для всіх, та відправки товару через мережу логістичних підприємств, приймаючи до уваги ряд факторів транспортування, таких як завантаження та визначення маршруту, вибір виду транспорту, вибір каналу розподілу та вибір перевізника. Товари, що проходять через логістичну мережу, аналізуються при допомозі DRP-системи на рівні одиниці обліку запасів.

13. ERP-система – автоматизована система планування ресурсів підприємства, що неперервно управляє інформаційними даними підприємства. Використовуючи різне обладнання, яке включає апартне, технічне та програмне забезпечення, котрі полегшують проходження інформації через структурні підрозділи підприємства, що працюють в сфері виробництва, логістики, продажу та людських ресурсів. Всі прикладні програми підприємства, що пов’язані з бізнесом, інтегровані в єдину систему, що має доступ до централізованої бази даних. Загальні та сумісні інформаційні поля баз даних використовуються працівниками всього підприємства. Крім того, дані фіксуються в базі даних лише один раз, забезпечуючи їх використання в усіх сумісних програмах. При впровадженні ERP-системи в багатьох підприємствах виникають труднощі. Навіть тоді, коли проект, що впроваджується достатньо добре розроблений, результат може бути неочікуваним із-за наявного обмеження сучасних ERP-систем. Вони включають наступне:

a. по-перше, обов’язкову відповідність – ERP-система нав’язує жорсткі вимоги до даних та обробці, котрі часто забороняють прийнятий спосіб управління бізнесом;

b. по-друге, неможливість придбання програмного забезпечення у багатьох постачальників – підприємство не може інтегрувати модулі, включаюси системи моделювання, придбані у багатьох постачальників, з закритими ERP-системами, придбаними у першого постачальника;

C. по-третє, несумісність ERP-системи з системою постачання – підприємтсво не може просто інтегрувати базу даних системи постачання з постачальниками та сполживачами, особливо тими, хто не в стані придбати ERP-системи.

14. SCM-система (Supply Chain Management) – система комплексного планування та контролю вхідного, внутрішнього та вихідного матеріального та інформаційного потоків; що забезпечує інтегрований підхід до: управління запасами в каналах сфери обігу, виробничими і товарними запасами, незавершеним виробництвом; прогнозування портеб в продукції, транспорту, попиту на продукцію підприємства; визначення оптимального ланцюга тощо.

Запитання до аудиторії: Які, на Вашу думку, із перерахованих вище автоматизованих систем управління можна віднести до Push-системи, а які до Pull-системи?

Тема 6: Стимули в логістичних ланцюгах постачань

Проблеми, пов’язані зі стимулами в ланцюгах поставок, виникають з наступних причин (рис.11.1).

Рис. 11.1. Ефективне фінансове стимулювання в ланцюгах поставок

 

· По-перше, коли підприємство не в стані слідкувати за діями інших підприємств. Тоді йому складно переконати партнерів робити все можливе для успішного функціонування ланцюга постачань. Наприклад, якщо виробник не може контролювати дії торгівельного підприємства щодо просування свого товару, йому складно створювати стимули, які б спонукали продавця до дій, максимально вигідних для обох підприємств. Слід зазначити, що так звані «приховані дії» існують вздовж всього логістичного ланцюга постачань.

· По-друге, інтереси партнерів складно узгоджувати, коли одне підприємство володіє інформацією, якої немає в інших учасників ланцюга постачань. Наприклад, небагато постачальників погоджуються надати дані про свої витрати, оскільки бояться, що виробники скористаються цим для зменшення норми прибутку. Отже, через відсутність такої інформації ланцюги постачання працюють не так ефективно, як могли б.

· По-трете, системи фінансового стимулювання учасників ланцюгів постачань часто є погано спланованими, непродуманими. Наприклад, якщо виробник буде стимулювати постачальника щодо збільшення обсягів поставок без врахування змін ринкової коньюктури, то виробник може понести збитки, що зменшить його прибутки.

Узгоджувати фінансові стимули всіх учасників ланцюга постачань необхідно в наступні етапи (рис.11.1):

1. Перш за все керівникам підприємств-партнерів слід усвідомити наявність проблеми неузгодженості фінансових стимулів.

2. Потім вони повинні точно визначити проблему: виявити «приховані дії», приховану інформацію чи погано сплановані стимули.

3. І нарешті узгодити фінансові стимули або спланувати їх по-новому, щоб домогтися бажаної поведінки від усіх учасників ланцюга постачань.

Одним з методів узгодження стимулів у ланцюгах постачань є належне опрацювання договорів, що передбачає внесення необхідних змін у договори з підприємствами-партнерами. Зокрема, якщо причиною неузгодженості стимуліів є приховані дії, то прояснити їх допоможуть додаткові пункти договору, де передбачається винагорода або штрафні санкції за результатами праці партнерів. Якщо проблема в погано спланованих стимулах, змінювати договір конче необхідно. Підприємства часто недооцінюють значення ретельного опрацювання договорів з партнерами по ланцюгу постачання, однак в дійсності вона дає відчутні результати.

Запитання до аудиторії: Якщо на складі або в магазині почастішали крадіжки – Ваші дії щодо недопущення цього?

 

За допомогою невеликої зміни фінансових стимулів можливо швидко і повністю перетворити ланцюг постачань. Наприклад, у менеджерів одного українського підприємства у випадку крадіжки товарів з магазину із зарплати вираховувалась повна вартість вкраденого. Відповідно цим менеджерам головну увагу довелося сконцентрувати на попередженні крадіжок замість збільшення обсягів продажу. Тому вони більше часу витрачали на приймання товару, ніж на демонстрацію продукції споживачам. Щоб попередити крадіжки, під час приймання товару магазин закривався; товари для імпульсивної купівлі (батарейки тощо) поміщалися у вітрини, що замикалися на замки. Після придбання цим підприємством великої роздрібної мережі, менеджерам торговельних точок припинити вираховувати вартість вкрадених товарів з їх зарплати. Натомість почали виплачувати їм відсоток від прибутку магазину. Хоча на прибуток впливають як обсяг продажу, так і витрати через крадіжки, новий власник магазину зміг підвищити значимість першого показника в порівнянні з другим. Як наслідок, менеджери магазину переключили зусилля на збільшення продажу, що принесло щомісячне збільшення чистого прибутку магазину на 2,5 % протягом року. Отже, підприємству – новому власнику магазинів – не потрібно було міняти працівників, щоб сформувати нову культуру бізнесу. Він просто змінив систему стимулювання їх праці, змінивши спосіб (а не розмір) оплати послуг партнерів. Отже, зафіксувавши в договорі певні стимули взаємовигідної співпраці, підприємства, учасники логістичного ланцюга постачань, можуть значно покращити показники своєї комерційної діяльності.

Виявлення прихованої інформації – полягає в контролі динаміки показників діяльності партнерів, а також в розповсюдженні інформації про діяльність партнерів по всьому ланцюгу поставок. Оцінка великої кількості змінних у їх динаміці є дуже ефективною для виявлення прихованих дій. Наприклад, якщо дистриб’ютори надають дані про закупівлю, а не про свій продаж, то виробнику варто застосувати інформаційно-технологічні системи, що дозволяють відслідковувати обидва показники. Отримані дані створять підстави, щоб надавати дистриб’юторам знижки, виходячи з обсягів продажу, а не закупівель. Такий підхід знищить стимул до закупівлі великих партій товару про запас, отже допоможе поліпшити показники діяльності ланцюга постачань.

Щоб аналізувати більше показників партнерів, не завжди потрібні спеціальні технології. Наприклад, деякі підприємства застосовують методику «таємного покупця», тобто направляють на заклади дистриб’юторів або роздрібних продавців своїх агентів під виглядом клієнтів, щоб перевірити, наскільки ефективно пропонується їхня продукція або послуги.

Критично важливе значення для оцінки витрат, пов’язаних з прихованими діями, також мають інформаційні системи, розроблені за принципом обліку витрат за видами діяльності. Суть її полягає в поділі товарів, що постачаються, або послуг, що надаються, залежно від їх прибутковості. На відміну від традиційного договору, система ціноутворення на підставі обліку витрат за видами діяльності передбачає складання переліку послуг та розцінок на кожну з них. Така система непогано зарекомендувала себе в медичних закдадах, де існують термінові поставки необхідних засобів та нетермінові.

Розвиток довіри між партнерами – передбачає створення механізмів взаємної довіри. Це може видатися дивним, оскільки, якщо стимули узгодженні, то підприємства, швидше за все, довіряють одне одному. Але якщо підприємство з самого початку усвідомлює, що працювати з партнерами буде складно, то можна залучити посередників, які допоможуть не допустити розвалу ланцюга постачань. Використання посередників набувало популярності в міру того, як американські та європейські підприємства передавали функції виробництва субпідрядникам в країнах, що розвивалися, де частіше виникали складнощі з імплементацією юридичних угод. Наприклад, у взаємовідносинах західних компаній та азійських виробників чи постачальників компонентів сторони часто відчувають недовіру один до одного. Імпортери переконані, що постачальники не дотримуватимуться термінів поставок, що вони неспроможні забезпечити належну якість та можуть розірвати відносини, віддавши перевагу компаніям, які запропонують більш високі ціни. Крім того, вони бояться, що підрядники знижуватимуть свої витрати, пропонуючи хабарі чиновникам або використовуючи дитячу працю.

Запитання до аудиторії: Як, на Вашу думку, узгоджуються:

· Визначення партнерства в логістичному ланцюгу постачань

· „Відчуття недовіри один до одного...”

Слід зазначити, що логістичні системи, у т.ч. ланцюги постачань, успішно працюватимуть тільки тоді, коли будуть враховані та застосовані ефективні стимули для всіх учасників. Неузгодженість цих стимулів є однією з причин неефективності логістичного ланцюга постачань.

Тема 7: Застосування інновацій в управлінні логістичним ланцюгом постачань

Куди скерувати компанію в скрутні часи? Необхідно повернутися до фундаментальних речей. Це інновації. Але головне - не творити інновації заради інновацій. Інновації - це зростання, для якого життєво необхідне гармонійте поєднання трьох складових – емпатії, креативу і розумного виконання. А організаційному масштабі емпатія - це інтуїція, що здатна чітко ідентифікувати потреби людей за межами компанії і, таким чином, створити додану цінність. Креатив - здатність генерувати нові ідеї в продуктах, послугах і бізнесі, які є інноваційними та індивідуальними. Впровадження - мистецтво розумного виконання речей. Не існує хороших ідей для легких часів, але існує реальний секрет, як вижити в скрутний період.

На індивідуальному рівні, емпантія дозволяє вийти за межі власних кордонів мислення і побачити світ іншими очима. На рівні організації, емпатія - це інтуїція відчувати людей, які купують ваші продукти і послуги. І таке відчуття є досить специфічним, тому що виходить далеко за межі звичайних ринкових досліджень.

Компанії, які щиро намагаються зрозуміти своїх клієнтів, ідентифікують нові можливості швидше за конкурентів. Такі компанії мають сміливість взяти на себе ризики впровадження нових ідей і приймати більш ефективні рішення на всіх рівнях організації.

-----------------

усвідомити себе в новій ролі - постачальника рішень.

----------------------------

Необхідність впровадження логістичного управління інноваційної діяльності підприємства обумовлена об’єктивними факторами:

1. Інноваційна діяльність потребує швидкого та якісного виконання етапів інноваційного процесу. Цього можна досягти шляхом раціонального управління потоками на кожному етапі інноваційного процесу, за умов зменшення витрат необхідних ресурсів для створення інноваційного продукту, що дозволяє підвищувати його загальну ефективність.

2. Здійснення інноваційної діяльності завжди характеризується ризиком. Зокрема, істотний вплив на інноваційну діяльність підприємства можуть чинити такі ризики, як необґрунтований вибір постачальників ресурсів, неякісно організована система управління запасами тощо. Логістичне управління повинне забезпечити мінімізацію ризиків за рахунок організації ефективного управління запасами, удосконалення матеріального забезпечення, оптимізації сукупних витрат при здійсненні інноваційної діяльності.

3. Інноваційний процес базується на розробці ідеї, яка є результатом обробки великого об’єму інформації. Отже, залучення логістичного управління інформаційними потоками створює сприятливі умови для формування та використання матеріальних, фінансових та інтелектуальних ресурсів необхідних для розробки інноваційного продукту.

Основними функціями, які повинні забезпечувати логістізацію управління інноваційної діяльності підприємства, мають бути:

  • упорядкування внутрішніх і зовнішніх зв'язків з метою залучення у виробництво інноваційного продукту специфічних ресурсів, а також підвищення ефективності їх використання;
  • нормування вимог до економного, раціонального використання специфічних важкодоступних ресурсів, необхідних для інноваційної діяльності підприємства;
  • контроль за технологічними ланками інноваційного виробничого процесу й виявлення його «вузьких місць», які генерують основні додаткові виробничі витрати.

Причина цієї помилки – в глибокому нерозумінні зв’язку між структурою та результатами діяльності організації. Адже для досягнення результатів важливі не лише характеристики, кількість та розміщення ресурсів. Успіх армії визначається якістю тих рішень, які приймають офіцери та солдати, що є головною бойовою силою. Так само структура організації приноситиме очікувані результати тільки тоді, коли покращиться здатність компанії приймати і досягати ключових рішень краще та швидше, ніж конкуренти. Організаційна структура – не єдиний вирішальний фактор результативності. Інколи вона взагалі не має значення. Ось чому після зміни структури проблеми можуть навіть загостритись.

Для більшості компаній це означає фундаментально відмінний підхід до реорганізації. Замість аналізу сильних та слабких сторін, можливостей та загроз, потрібно розпочати з того, що ми називаємо аудитом рішень. Завдання такого аудиту – окреслити набір тих рішень, від яких залежить досягнення стратегії Вашої компанії, та визначити організаційний рівень, на якому дані рішення мають прийматися та виконуватися. Якщо Ви зможете вибудувати структуру організації відповідно до цих рішень, ефективність компанії зросте.

Шість кроків, як реорганізувати компанію навколо рішень:

1. Визначте, які рішення є ключовими для Вашої компанії;

2. З’ясуйте, де саме (на якому рівні) ці рішення мають прийматися;

3. Організуйте Вашу структуру навколо основних цінностей організації;

4. Визначте рівень повноважень, якого потребують ті, хто приймають рішення, та надайте їм такі повноваження;

5. Відрегулюйте інші елементи організаційної системи так, щоб підтримати ухвалене рішення та його виконання;

6. Забезпечте ваших менеджерів усім необхідним для того, щоб вони приймали рішення швидко і якісно.

Будь-яка зміна в структурі, можливо, призведе до змін на ключових позиціях компанії та процесах. Це також потрібно враховувати та розробити нову модель відносин. І, зрештою, потрібно допомогти менеджерам розвинути навички, що допоможуть їм швидко та якісно приймати рішення та реалізовувати їх.

 

Теорія обмежень системи (ТОС) є частиною підходу до виробничого та календарного планування.

зробити "пропозицію мафії", тобто пропозицію, від якої клієнт не зможе відмовитися. Головне - точно ідентифікувати свого клієнта.

ТОС - це комплексний підхід до управління бізнесом, заснований на розумінні того, що кожна організація має конкретну мету і декілька"обмежень", що визначають "пропускну здатність" всієї організації.

"Перегони", "Що таке Теорія Обмежень"

Рис. Стратегія компанії, що використовує ТОС

більшість виробничих процесів реалізує людина, а оскільки людина є частиною виробничої системи, саме вона стає найбільш слабкою ланкою системи! Тому що саме людині доводиться приймати правильні/неправильні рішення.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.