 |
|
Приведем примеры, иллюстрирующие применение перечисленных выше методов.
ПРИМЕР 6.1. Пусть имеется 7 проектов Р1, P2,…,Pm. Каждый из них имеет ожидаемую эффективность, скажем, ожидаемый экономический эффект за фиксированный промежуток времени. Стоимость реализации каждого проекта также известна Данные об ожидаемом экономическом эффекте и стоимости реализации проектов приведены в табл. 6.1.
Данные о сравнительных показателях эффективности и стоимости проектов могут быть представлены в виде точек двухмерного пространства показателей (рис. 6 2).
Не делая никаких предположений о сравнительной значимости критериев, по которым оценивается предпочтительность рассматриваемых проектов, мы можем сделать вывод о том, что проекты № 2 и № 3 заведомо неконкурентоспособны.
Действительно, эффективность проекта № 2 ниже эффективности проекта № 5, а стоимость его реализации выше, чем стоимость реализации проекта № 5 . Поэтому проект № 2 не может быть включен в кандидаты на наиболее предпочтительный проект. Его "перекрывает" проект № 5.
Аналогичный вывод можно сделать о проекте № 3 Его "перекрывает" проект № 1 Удалив из рассмотрения заведомо неконкурентоспособные проекты, получим проекты № 1, № 4, № 5, № 6, № 7, которые образуют так называемое множество Парето, т. е. получим такие проекты, среди которых нет проектов, "перекрываемых"
Другими В данном случае множество Парето образуют проекты, для которых нельзя указать другие проекты, которые превосходили бы их по эффективности и одновременно были бы меньше по стоимости
Для введения более сильной системы предпочтений для проектов в методе "стоимость — эффективность" прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпочтительности сравниваемых проектов. При использовании метода "затраты — прибыль" мы можем воспользоваться аналогичными рассуждениями. Однако, в отличие от метода "стоимость — эффективность", в методе затраты — прибыль" мы получаем возможность сделать более определенные заключения относительно сравнительной предпочтительности рассматриваемых проектов, привлекая дополнительные соображения.
26. Информационный аспект управленческих решений. Методы и процедуры систематического сбора информации и анализа ситуации в процессе подготовки и обоснования решения (лучше поискать более конкретный ответ!!!)
Процесс принятия решений многогранен. Он включает его психологический, социально-политический, организационно-технологический и информационный аспекты. Рассмотрим подробнее последний пункт.
Необходимость исследований в области информационного обеспечения обусловливается, на наш взгляд, следующими причинами: наличием растущих объемов информации, которую надо обработать в кратчайшие сроки; отсутствием эффективных методов подготовки качественной и наиболее ценной информации; необходимостью тщательной проверки поступающей информации (как для принятия самого решения, так и для рассматриваемых альтернатив); разнородностью, иногда и противоречивостью поступающей информации и методов ее анализа.
"Из-за неудовлетворительного информационного обеспечения процессов управления эффективность использования ресурсов не соответствует требованиям реальности, а часть их утрачивается безвозвратно»