 |
|
В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ
Актуальність даної теми дослідження полягає в тому, що на сьогоднішній день на ринку представлено багато різноманітних продуктів виробництва та послуг, які майже не мають диференціації між собою, тому питання якості товару чи послуги постає головним чинником під час вибору споживачем того чи іншого бренду.
Кожна людина обирає товар чи послугу виходячи зі своїх особистих відчуттів по відношенню до бренду, це обумовлено її споживчими цінностями, які умовно поділяються на базові, постійні, тимчасові та універсальні. Ці цінності обов'язково мають враховуватися виробником під час виведення товару чи пропозиції нової послуги на споживчий ринок. Детальніше розглянемо кожну з цінностей:[3, с. 64]
Базові цінності – це споживчі цінності, закладені у продукт на етапі проектування, що характеризуються експлуатаційними показниками якості, до яких відноситься показники надійності, технічної естетики, правові стандарти та ін.
Постійні цінності – це додаткові цінності, які діють протягом всього життєвого циклу товару. Наприклад, репутаційний капітал компанії, її імідж, популярність бренду. Подібні цінності можуть мати великий вплив на споживача на рівні перцепції.
Тимчасові цінності – це додаткові цінності, які мають можливість тримати високий рівень ціни на фоні зовнішніх факторів, наприклад, під час нової модної течії чи престижу тої чи іншої речі.
Універсальні цінності – ціна того чи іншого товару, яка визначається у співвідношенні до споживчих властивостей, за допомогою ціни товару можна порівнювати цінність різних виробів.
Треба сказати, що ці споживчі цінності інтегровані в систему тотального управління якістю (Total Quality Management System (TQMS)). Ось як характеризує цю систему фахівець із управління якістю Ребрін Ю.І:
Тотальна якість - Total Quality (TQ) - орієнтована на людей система менеджменту, метою якої є безперервне підвищення задоволеності споживачів при постійному зниженні реальної вартості продукції або послуг. TQ є загальним (тотальним) системним підходом (не окремою областю чи програмою) і невід'ємною частиною стратегії вищого рівня. TQ присутній у всіх функціях будь-яких підрозділів, залучаючи всіх співробітників зверху донизу і захоплюючи ланцюг постачальників і ланцюг споживачів. TQ ставить в основу навчання та адаптацію до безперервної зміни як ключ організаційного успіху. В основі філософії тотальної якості лежать наукові методи. TQ включає системи, методи та інструменти. Системи схильні до змін, філософія залишається незмінною. TQ базується на цінностях, які підкреслюють значущість індивідуальних дій і одночасно міць колективу.
Найважливіший компонент концепції тотального управління - повний перерозподіл відповідальності за забезпечення якості на підприємствах. Традиційний функціональний розподіл відповідальності, згідно з яким, зокрема, відділи контролю якості відповідають за якість, виробничі ланки - за випуск продукції і т.д., вважається застарілим, оскільки його існування створює можливість розриву між завданнями виробництва і завданнями забезпечення якості. Відповідальність за якість виробленої продукції покладається, насамперед, на лінійний персонал - від робітників до керівників усіх рангів. Система організації виробництва передбачає контроль робітників попередніх технологічних операцій, кожен робітник зобов'язаний стежити за тим, наскільки якісно виконана попередня технологічна операція. При виявленні дефекту він зобов'язаний зупинити конвеєр і повернути виріб на переробку тому, хто допустив брак. [3, с. 85-86]
Важливу роль у підвищенні якості мають „гуртки контролю якості”, які запропонував свого часу Едвардс Демінг. Сутність подібних „гуртків” полягає у тому, аби окреслити проблему, виявлену на виробництві і запропонувати варіанти її вирішення. „Гурток” представляє собою групу робітників до 8 людей з однієї виробничої ділянки. Така група збирається 1-2 рази на тиждень для обговорення і постановки задачі, а також для виявлення помилок, які мають вплив на рівень ефективності виробництва і якість продукції.
На нашу думку схожі гуртки мають працювати не тільки на рівні виробництва, а й на інших рівнях управлінської діяльності. Головна цінність подібних гуртків полягає у високій ефективності колективної роботи, що обумовлено створенням морально-психологічного клімату серед учасників групи. Таким чином, у процесі обговорення тої чи іншої проблеми, пов'язаної з виробництвом товару, кожен із робітників пропонує свій варіант вирішення проблеми, що, в свою чергу, сприяє активізації діяльності всіх робітників з приводу вдосконалення організації праці на власній ділянці виробництва.
Подібна практика не може не відображатися на якості продукції. Треба зазначити, що ефективна корпоративна комунікація має величезне значення як для підприємства в цілому, так і для кожного із робітників компанії.
Люди – це частина системи. Так як якість продукції нерозривно пов'язана з виконанням робітником своєї роботи, то тут треба замислитися щодо мотиваційних установок працівників компанії. Мотивація кожного із працівників може мати абсолютно різноманітний характер. Наприклад, один робітник може бути націлений на досягнення поставленої цілі, тоді як інший буде усіма способами уникати виконання роботи і досягнення результату. В цьому випадку задача менеджменту - досягнути високого рівня внутрішньої мотивації персоналу компанії. Цього можна добитися лише одним способом – навіяти працівникові думку про те, що компанія потребує його виняткової майстерності у виробництві. Кожен працівник має вірити в ідею і цілі компанії, тільки тоді він відчуває, що його робота має гідний і доцільний характер. Саме це й приведе до сталої позитивної внутрішньої мотиваційної установки, яка буде націлена на ефективний результат з боку працівника.
Одним із принципів філософії якості є переконання у тому, що саме передбачення появи помилок є запорукою гарного результату на виході виробництва продукту. Внутрішня мотивація персоналу має дуже велике значення для виробництва в цілому тому, що усвідомлення доцільності своєї праці має пролонгований вплив на результати роботи та відношення до власної роботи працівника.
Едвардс Демінг свого часу розробив 14 принципів для менеджменту. Ці пункти стали основою перетворення американської промисловості. Прийняття цих 14 пунктів і слідування їм – є підтвердженням того, що менеджмент прагне зберегти бізнес, інтереси інвесторів та зберегти робочі місця. Ця система лягла в основу лекцій для вищого керівництва в Японії в 1950 р. [1, c. 46].
Ті принципи, які пропонує Демінг мають свою унікальність в тому, що їх можна застосовувати як в малих, так і в доволі великих компаніях, також ці пункти можуть бути використані і в підрозділах команії. Тож розглянемо 14 пунктів докладніше:
1. Вимагайте константності цілі – постійного покращення продукції та послуг для досягнення конкурентоспроможності, зберігання бізнесу та створення нових робочих місць.
2. Прийняття нової філософії. Топ-менеджмент має прийняти виклик і стати лідером змін, в основі яких лежить відповідальність.
3. Усунення потреби у постійних масових перевірках. Якість продукції має першочергове значення.
4. Необхідно припинити практику вибору постачальників тільки на основі ціни. Замість цього треба мінімізувати загальні витрати і прагнути знайти єдиного постачальника, з яким будуть налагоджені довготривалі відносини на основі лояльності та довіри.
5. Постійне вдосконалення системи виробництва і обслуговування дозволить безперервно покращювати якість і виробництво, а значить знижувати витрати.
6. Навчання на робочих місцях має бути необхідною складовою.
7. Формування ефективної системи керівництва, де ціллю є допомогти людям працювати краще.
8. Корпоративний дух компанії має бути побудований на основі доброзичливості, довіри та лояльності. Страх працівників по відношенню до керівництва і до роботи має бути викорінений, інакше це погано буде впливати на ефективність роботи компанії.
9. Між підрозділами не має бути бар'єрів. Всі співробітники мають відчувати себе частиною команди і працювати в команді, аби можна було передбачити можливі проблеми.
10. Треба відмовитися від гучних гасел і встановлення цілей для працівників виробничого відділу, які вимагають новий рівень виробництва. Такі гасла викликають лише недовіру і ворожість, оскільки в більшості випадків низька якість залежить від системних недоліків.
11. Усунення кількісних норм і завдань треба замінити лідерством. Працівник має відчувати те, що він потрібен компанії. Робітник має пишатися своєю майстерністю і повинен відчувати, що керівник його цінує і тільки тоді він буде відповідати за якісні показники, а не за кількісні.
12. Необхідно ламати бар'єри, що заважають працівнику розвиватися і недооцінювати свої здібності.
13. Необхідно встановити широку програму навчання і самовдосконалення.
14. Задача керівництва полягає в тому, аби зробити так, щоб всі в компанії працювали над корінними змінами на краще. Перетворення – це робота для всіх.
Згадаємо про „дивні” перетворення, які відбулися в Японії. Мова піде про „японське економічне диво”, що почалося у 1950-х роках. До цього моменту японські товари мали репутацію низькопробних товарів.
В 1950 р. японська якість почала стрімко зростати і до 1954 р. товари цієї країни зайняли світові ринки. Почалася нова економічна ера. Менеджмент Японії усвідомив життєву важливість якості експортованих товарів і зміг здійснити цей прорив. Менеджмент і працівники об'єднали свої зусилля в боротьбі за якість і зберігання робочих місць [1, c. 410].
Новим гаслом менеджменту Японії став „Споживач – найважливіша ланка виробничої лінії” [1, c. 412]. В контексті цього гасла слід зазначити, що думка про споживача мала пріорітетне значення при розробці нових продуктів та послуг. Тепер керівництву необхідно було налагодити довготривалі довірливі та лояльні відносини з постачальниками, аби покращити надійність матеріалів, що надходили на виробництво. Треба зазначити, що зміни мають відбуватися системно, для того, аби не втрачати своєї ефективності. Розрізнені спроби компаній покращити економічний стан не будуть мати достатньої ефективності в масштабах країни.
Запорукою досягнення успіхів у системі якості Японії стало поширення навчання персоналу у всіх підрозділах і на всіх етапах виробництва. Була організована масштабна програма навчання менеджерів, інженерів та майстрів основам методів, які використовуються для вдосконалення якості. Люди мали можливість ознайомитися з основними передовими технологіями та ідеями.
В 1950 р. Е. Демінг передбачив, що протягом п'яти років японські товари займуть світові ринки і те, що рівень життя Японії з часом зрівняється із стандартами найрозвинутіших країн світу. Основою для його передбачення стало його спостереження за японською робочою силою. Демінга здивувала ерудованість японських менеджерів та їх відданість своїй роботі, а також бажання постійно навчатися. Суттєвою складовою стрімкого розвитку японської економіки стало масштабне поширення навчальних програм, які давали змогу менеджерам ознайомлюватися з новими технологіями і оволодівати знаннями в системі управління якості.
Як висновок, треба сказати, що корпоративні комунікації в системі управління якістю мають велике значення, адже саме люди є тою рушійною силою, яка спроможна вивести продукт на новий рівень якості. Ефективна комунікація має бути спрямована на застосування методів вдосконалення якості та виробництва. Кожному, незалежно від посади, необхідне навчання та розвиток. Інакше, в атмосфері розрізненості, люди не зможуть знайти спільної цілі і не будуть мати можливості приносити більшу користь компанії та суспільству.
Завданням менеджменту повинно бути створення корпоративної атмосфери компанії, де всі працівники мають відчувати себе частиною команди і слідувати одним і тим самим цінностям, які виголошує компанія. Заохочування до навчання персоналу повинно стати одним із ключових задач менеджменту. Ми вже зазначали, що системне навчання та розвиток людей усіх ланок виробництва є запорукою підвищення якості продукту. Адже постійне підвищення кваліфікаії працівників дає змогу знизити кількість браку на вирбництві, тим самим підвищити рівень якості продукту.
Література
1. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами; Пер. с англ.-2-е изд.-М. Альпина Бизнес Букс, 2009.- 419с. 2. Катлип С., М., Сентер А. Х., Брум Г.Паблик рилейшенз. Теория и практика: Пер. с англ.: Уч. Пос.- М. Издательский дом „Вильямс”, 2008.- 624с. 3. Ребрин Ю. И. Управление качеством Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 4. Залтман Дж. Как мыслят потребители. – СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2006. – 384 с.