Главная | Обратная связь

Эволюция отношений с поставщиками

Чтобы сделать управление снабжением и поставками вашей компании эффективным, вам потребуется тщательный подход к продумыванию и реализации на практике взаимоотношений с поставщиками.

Обратимся теперь к схеме, которая поможет представить, проду­мать и осуществить такие взаимоотношения. Их формы многолики, и проблема заключается в выборе и реализации формы, подходящей для вас. На рис. 4.1 представлены разные уровни взаимодействия и причастности к партнерству, а также спектр взаимодействий компании и ее поставщика от простого заказа на товары до самой высокой степени взаимодействия и причастности — приобрете­ния поставщика.

По сути, формы взаимоотношений можно разбить на четыре основные категории с уровнем взаимодействия, возрас­тающим от 1 до 4.

1. Сделка. Некритичные взаимоотношения с низкой ценностью. В центре внимания должна быть эффективность одной сделки.

2. Базовое партнерство. Некритичные взаимоотношения, однако ценность высокая; отношения затрагивают области, которые не имеют решающего потенциала.

3. Стратегическое партнерство. Имеет высокую важность и ценность. Этот тип взаимоотношений возникает, когда есть потреб­ность, например, в обмене технологиями или иными ключевыми ресурсами. Используется в ситуациях, когда приобретение в собствен­ность невозможно или нежелательно, например, при взаимоот­ношениях с иностранными компаниями или при наличии тех или иных финансовых ограничений.

4.Приобретение/покупка акций. Критически важные отношения
с высокой ценностью, для которых требуется участие на уровне
акционерного капитала.

Уровень сложности предварительных переговоров, и практической реализации возрастает по мере того, как взаимоотношения принимают все более стратегический харак­тер. Переговоры в рамках простых сделок вращаются вокруг цены, сроков, доставки и вопросов выполнения заказа.

Стратегический сорсинг – процесс, включающий отбор и оценку значительного объема внутренних данных, а также обширный сбор внешних данных и обмен ими, результатом чего является выбор наиболее подходящих стратегии и подхода к ведению переговоров, а, в конечном счете, и нужного поставщика.

При стратегическом партнерстве, однако, будут затронуты и такие категории, как риск и участие в доходах, управленческая структура и состав рабочей группы, вклад каждой из сторон, способы сглаживания различий в корпоративной политике и пути улаживания конфликтов.

 

 

 

УУУ

 

 

		Заказ на закупку товаров
		Рис. 3.1. Спектр взаимоотношений

 

Все то же самое должно происходить и на уровне практической реализации. Если простые сделки могут содержать одну-единственную точку контакта (традиционная форма взаимодействия «покупатель — продавец»), то стратегическое партнерство задействует, куда большее число видов и точек контакта на всех уровнях. На самых высоких ступенях контакта иногда участвуют главы компаний.

На практике взаимоотноше­ния могут строиться совсем по-иному. Нередко можно встретить от­ношения по типу сделки, в которых задействована целая команда представителей поставщика. Или же в случае стратегически важных взаимоотношений слишком часто бывает, что единственный пред­ставитель поставщика (менеджер среднего звена или, что еще хуже, торговый представитель) пытается продвигать интересы всей своей компании. Такой подход просто не работает.

Здесь нужна объективная ценностно-ориентированная схема, ко­торая поможет определить подходящую структуру взаимоотношений для достижения поставленных компанией целей с учетом тех или иных ограничений.

Условно говоря, закупки можно проанализировать на основе про­стого правила Парето, рассматривая те 20 % сделок, на которые ухо­дит 80 % затрат. Однако более современные аналитические методы работают с «портфелем» затрат, представленным в виде матрицы, где стоимость (или затраты) выступает в качестве одной оси, а сложность рынка — другой (рис. 3.2).

Для товаров (мы используем этот термин в очень широком смысле) из верхнего правого квадрата характерно небольшое количество воз­можностей поставок (и, следовательно, более сложный рынок с точки зрения закупок) и значительные затраты на них. Часто эти товары критически важны для поддержания конкурентоспособности компании.

С точки зрения покупателя, поставками товаров в этом квадрате можно управлять с помощью формирования совместных предприятий, стратегических союзов и иных форм взаи­модействия, создающих добавленную стоимость.

В другом, «некритичном», конце матрицы расположены виды продукции, для которых характерно множество возможностей поставок и сравнительно небольшие затраты, например канцелярские товары для офиса. В этом квадрате покупатель старается упростить и авто­матизировать как можно большее число этих функций. Идеальным решением в данном случае являются карты закупок.

В верхнем левом — «усиливающем» — квадрате, как подсказы­вает название, располагаются довольно объемные затраты при отно­сительно небольшой сложности рынков. Здесь мы имеем дело с рын­ком покупателей.

Покупатель в этом случае считает, что ему лучше проводить закупки при всяком удобном случае с предъявлением минимальных требований, чтобы усилить связи с подходящими поставщиками по всему миру, а также придерживаться лишь кратковременных обязательств.

		Рис.3.2. Схема развития партнерства

В «критичном» квадрате находятся товары, на которые идет мало затрат, но которые часто становятся критически важными. Например, это могут быть двигатели, подшипники и электрические узлы. В ка­честве одного из способов работы с рынком такой степени сложности можно обратиться к дистрибьюторам, предлагающим дополнительные услуги и увеличиваю­щим эффективность закупок.

Покупатели также пытаются управлять поставками критически важных товаров посредством создания поку­пательских консорциумов, заключения долговременных соглашений, хеджирования и объединения усилий с другими покупателями.

Для стратегических союзов типичны инновационные подходы к ценообразованию/издержкам. Один из примеров — участие в дохо­дах, или программы взаимного снижения издержек. Источника­ми этого снижения могут выступать продукты-заменители, снижение себестоимости для продавца или повышение эффективности сделок. Такое стратегическое партнерство обязывает дистрибьютора приду­мывать новые способы сокращения издержек, а покупателя своевременно реагировать на эти нововведения.

Таблица 3.2

Свойства различных инструментов хеджирования

Колл-опционы	Коллары	Свопы с фиксированными ценами
Предварительные специальные платежи (например, покупка страховки)	Часто отсутствие предварительных платежей	Отсутствие предварительных платежей
Установление максимальной цены	Установление максимальной цены	Единая фиксированная цена
Отсутствие нижней границы цены	Установление минимальной цены	Полная защита от повышения цены
		Отсутствие возможности участвовать в снижении цен

 

 

В качестве руководящих центров стратегического партнерства часто выступают совместные группы процессного интегрирования, а его эффективность определяется строгими оценочными критерия­ми. Само собой разумеется, что взаимоотношения этого типа часто проверяются на предмет их точного соответствия корпоративной культуре/политике участников взаимоотношений.