Главная | Обратная связь

Роль і функції вищого керівництва у розробці стратегії

У процесі формування стратегії діяльності підприємства беруть участь [ЗО] вище керівництво, команда плановиків, керівники та спеціалісти підрозділів.

Певна річ, ідеальним є варіант, коли всі працівники організації залучаються до обговорення і формування стратегії підприємства.

Вище керівництво є "архітектором" процесу формування стра­тегії, визначає його основні етапи і послідовність.

Завдання вищого менеджменту — зробити процес формування стратегії доступним і зрозумілим для працівників організації, сприя­ти максимальному залученню їх до розробки стратегії.

Керівництво визначає загальні цілі розвитку підприємства і ос­новні способи їх досягнення.

Керівництво середніх та нижчих ланок, а також фахівці підроз­ділів розробляють оперативні плани. До обов'язків спеціалістів вхо­дить також аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підпри­ємства, складання прогнозів та сценаріїв розвитку подій. Керівники підрозділів і штатні працівники об'єднують зусилля для оцінювання альтернативних стратегій, запропонованих для підприємства.

Треба розрізняти керівні рівні з питань стратегії на однобізнесо-вих та мультибізнесових підприємствах [31].

У диверсифікованих компаніях існує чотири рівні менеджерів з питань формування та реалізації стратегії:

1) виконавчий директор або інший керівник вищої ланки управ­ління, який несе основну відповідальність і керує прийняттям стратегічних рішень;

2) менеджери, які відповідають за прибутки чи збитки окремих
виробничих підрозділів;

3) функціональні менеджери в межах виробничого підрозділу,
які керують окремими напрямками діяльності підприємства
(виробництво, маркетинг, фінанси, НДДКР, персонал тощо);
їх завдання полягає у забезпеченні єдиної стратегії для орга­
нізаційних одиниць і прийнятті стратегічних рішень у підпо­
рядкованій сфері діяльності;

4) менеджери основних оперативних підрозділів підприємства, які
несуть основну відповідальність за детальний розвиток стра­
тегічних планів у підзвітній сфері та реалізацію загального
стратегічного плану на своєму рівні.

Підприємства, які займаються одним видом діяльності, мають щонайбільше три керівні рівні (стратегічні менеджери вищого, функ­ціонального та оперативного рівнів). У великих одногалузевих ком­паніях команда стратегічних менеджерів складається з виконавчого директора, який керує роботою з формування стратегії та відповідає за її впровадження; функціональних віце-президентів (з НДДКР, виробництва, маркетингу, кадрів та ін.) і менеджерів оперативних підрозділів. На малих підприємствах, якими керують їх власники, передбачається один чи два стратегічні менеджери, оскільки на та­ких підприємствах управлінською роботою з формування і реалізації стратегій займається невелика кількість керівників.

Організації, що не займаються виробництвом, також розробля­ють стратегії діяльності. В уряді країни, керівництві регіону, області передбачаються менеджери з питань стратегій, які мають вчасно реа­гувати, наприклад, на вимоги і проблеми населення, яке проживає на підпорядкованій їм території. Муніципальні керівники різних від­ділів (міліції, служби водопостачання, садово-паркового господар­ства та ін.) є стратегічними менеджерами, оскільки здійснюють опе­ративне керівництво і, отже, можуть впливати на цілі цих відділів, формування та реалізацію відповідних стратегій.

Розрізняють три основні стадії розвитку ОСУ підприємством:

I — класичні ОСУ (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна);

II — удосконалення лінійно-функціональних ОСУ;

III — перехід від класичних до стратегічних ОСУ.

Класичні ОСУє функціональними, централізованими, ієрархіч­ними і стабільними; основні ознаки: розподіл праці, спеціалізація діяльності, закріплення обов'язків у стандартних організаційних документах, а також централізований (із застосуванням всіх форм і методів) механізм контролю.

Стратегічні ОСУ— децентралізовані, гнучкі, з універсальними (у тому числі тимчасовими) ланками, створеними "під мету"; прин­цип формування ланок зорієнтований на виявлення та розв'язання певних проблем; використовують як адміністративні, так і соціаль­но-психологічні методи координації та контролю.