 |
|
Основні методи стратегічного аналізу на підприємстві
Стратегічний аналіз — перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, на стратегічний план підприємства.
До інструментарію стратегічного аналізу належать [ЗО]:
• формальні моделі й кількісні методи;
• самостійний творчий аналіз, що базується на специфіці під
приємства, аналітичних та інтуїтивних здібностях менеджерів
і плановиків.
Стратегічний аналіз можна виконувати у два етапи:
• порівняння планових орієнтирівпідприємства і реальних мож
ливостей, які пропонує середовище; аналіз розриву між ними;
• аналіз можливих варіантівмайбутнього підприємства; визна
чення стратегічних альтернатив.
Аналіз розриву (прогалини)— ефективний метод стратегічного аналізу, який дає можливість встановити наявність розриву між цілями підприємства та його можливостями і за наявності такого розриву запропонувати методи його "заповнення" (рис. 12).
Розглянемо етапи процесу аналізу розриву.
1. Визначення певних стратегічних цілей підприємства.
2. Визначення реальних можливостей підприємства на момент
дослідження і на перспективу; розрахунок конкретних показників
стратегічного плану, які відповідають цілям підприємства.
3. Розробка спеціальних програм і тактичних дій, необхідних для
заповнення розриву.
Істотною перевагою цього методу євизначення кількісних параметрів результативності стратегій діяльності підприємства.
Аналіз можливих варіантів стратегічного плану
Аналіз динаміки витраті кривадосвіду. Криву досвіду (рис. 13) у 1926 р. запропонував американський військовослужбовець [18]. Він з'ясував, що витрати на виробництво одиниці продукції знижуються на 20 % кожного разу, коли обсяг виробництва подвоюється. Ця кореляційна залежність властива фізичним виробничим процесам і домінує в концепціях щодо формування стратегій діяльності підприємств.
Зниження витрат при збільшенні обсягу виробництва зумовлюється дією таких факторів [30]:
• переваг у технології, що з'являються з розширенням вироб
ництва;
• досвіду ефективної організації виробництва;
• ефекту економії на масштабах.
Відповідно до кривої досвіду основним напрямком стратегії підприємства має стати завоювання найбільшої частки ринку, оскільки саме найбільший конкурент має можливість досягти найнижчих одиничних витрат і відповідно найбільших прибутків.
Основний недолік моделі полягає в тому, що враховують лише °Дну з внутрішніх проблем організації і не приділяють уваги зовнішньому середовищу.
Аналіз динаміки ринку;модель життєвого циклу. В основу аналізу динаміки ринку покладено відому модель життєвого циклу товару (ЖЦТ), яка є аналогією життєвого циклу біологічної істоти (рис. 14).
Життєвий цикл товару на ринку поділяється на кілька основних етапів, кожному з яких відповідає певний рівень збуту та інші маркетингові характеристики (рис. 14):
• зародження і вихід на ринок — незначний обсяг збуту й орієн
тована на зростання стратегія;
• розвиток — істотне збільшення обсягу збуту і стратегія швид
кого зростання;
• зрілість — стійкий збут (тобто стабільно великий обсяг збуту)
і стратегія, орієнтована на стабільність;
• насичення ринку і спад — зменшення обсягу збуту і стратегія
скорочення.
Основна мета ЖЦТ — правильно визначити стратегію діяльності на кожному етапі існування товару на ринку.
Моделі кривої досвіду та ЖЦТ є найпростішими методами стратегічного аналізу, оскільки пов'язують формування стратегії лише з одним із факторів діяльності підприємства.
Модель "продукт — ринок".Зазначену модель запропонував у 1975 р. А. Стейнер; це матриця, яка містить класифікацію ринків і
класифікацію продуктів на існуючі, нові, але пов'язані з існуючими, і зовсім нові (рис. 15).
| Ринок | Рівень ризику продукту | ||
| існуючого | нового, пов'язаного з існуючим | зовсім нового | |
| Існуючий | 90% (низький) | 60% | 30% (високий) |
| Новий, пов'язаний з існуючим | 60% | 40% | 20% |
| Зовсім новий | 30% (високий) | 20% | 30 % (надзвичайно високий) |
Рис. 15. Матриця "продукт — ринок"
Наведена матриця показує рівні ризику і відповідно ступінь імовірності успіху за різних поєднань "ринок — продукт". Модель використовують для визначення ймовірності успішної діяльності при виборі певного виду бізнесу і для вибору між різними видами бізнесу, у тому числі при визначенні співвідношення інвестицій для різних ділових одиниць, тобто при формуванні портфеля цінних паперів фірми.
Портфельний аналіз.Зміст портфельного аналізу та планування полягає в пошуку заходів зміцнення конкурентної позиції підприємства на ринку. Методика аналізу портфеля передбачає вивчення стратегічних одиниць бізнесу. У портфельному аналізі використовують матричні моделі.
Найчастіше використовують три матриці: БКГ (розроблена Бос-тонською консультативною групою), "Дженерал Електрік" (розроблена компанією "Мак-Кінсі"), балансу життєвих циклів (розроблена фірмою "Артур де Літл").
Матриця БКГ визначає чотири основні позиції бізнесу (рис. 16):
1) висококонкурентний бізнес на швидкозростаючих ринках —
ідеальний стан ("зірка");
2) висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, схильних
до застою ринках ("корова") — стабільне джерело коштів для
підприємства;
3) бізнес, що не має стійких конкурентних позицій, але діє на пер
спективних ринках ("знак запитання") — майбутнє бізнесу не
визначене;
4) поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, що перебувають у стані застою ("собака") — відкинуті від світу бізнесу.
|
Матрицю БКГ використовують у таких випадках:
• для визначення взаємопов'язаних висновків про позицію діло
вої одиниці та її стратегічні перспективи;
• проведення переговорів між менеджерами вищого рівня і ме
неджерами на рівні ділової одиниці та прийняття рішень про
розміри капіталовкладень у ту чи іншу ділову одиницю.
Іншими словами, за допомогою матриці БКГ підприємство формує склад власного портфеля.
Альтернативні стратегії в межах матриці БКГ:
1. Збільшення частки ринку — перетворення "знака запитання"
на "зірку".
2. Збереження частки ринку — стратегія для "корів", доходи
яких важливі для видів бізнесу, що розвиваються, і фінансових
інновацій.
3. "Збирання врожаю", тобто отримання короткострокового
прибутку в максимально можливих розмірах навіть за раху
нок скорочення частки ринку — стратегія для слабких "корів",
які не мають майбутнього, неуспішних "знаків запитання" і
"собак".
4. Ліквідація бізнесу чи відмова від нього і використання отрима
них внаслідок цього коштів в інших галузях — стратегія для
"собак" і "знаків запитання", які не мають можливості поліпшити свої позиції.
Оцінка моделі БКГ.
Переваги:
• використовують для дослідження взаємозв'язку між діловими
одиницями підприємства і їх довгостроковими цілями;
• може бути основою для аналізу різних стадій розвитку бізнесу і
відповідно аналізу відмінностей його потреб на різних етапах
розвитку;
• досить проста, доступна для розуміння та організації ділового
портфеля підприємства.
Недоліки:
• не завжди правильно оцінюються можливості бізнесу. Для оди
ниці, визначеної як "собака", може запропонувати тільки вихід
з ринку, тим часом як зовнішні і внутрішні зміни можуть впли
нути на позицію бізнесу;
• надмірна концентрація уваги на потоках коштів, тоді як для
підприємства не менш важливим показником є ефективність
інвестицій. Спрямована на суперзростання, не враховує можли
вості оздоровлення бізнесу, використання ефективних методів
управління.
Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофактор-на матриця компанії "Мак-Кінсі", яку було розроблено на замовлення "Дженерал Електрік". У матриці фактор "можливість розширення ринку" перетворився на багатофакторне поняття "привабливість ринку", фактор "відносна частка ринку" — на поняття "стратегічне становище підприємства", що характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.
Підприємство має оцінити своє становище за всіма факторами, що на нього впливають, і визначити його виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього та високого. Самооцінка має бути максимально об'єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному із квадрантів матриці "Мак-Кінсі" (рис. 17).
З наведеної матриці випливає, що верхній лівий кут означає сприятливі перспективи для зростання, діагональ, що поділяє верхній лівий кут і нижній правий кут— подвійне становище і обмежене зростання, нижній правий кут — відсутність реальних можливостей для майбутнього розвитку.
Оцінка портфельної моделі "Мак-Кінсі".
Перевагою цієї моделі порівняно з простою портфельною моделлю є врахування більшої кількості значущих факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства.
Проте існують певні обмеження щодо використання цієї моделі: відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому чи іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, неточної оцінки підприємством власних позицій на ринку.
Комплексний діловий аналіз PIMS.Ця модель може дати більш конкретний матеріал для прийняття стратегічних рішень. Матеріали PIMS (profit impact of market strategy) — результат узагальнення досвіду понад 300 підприємств Європи та Північної Америки. Показники діяльності компаній відображені в основних змінних (їх близько 30), які впливають на рівень прибутку і поділені на три групи [30]: конкурентна позиція бізнесу; характеристика і привабливість ринку, на якому діє підприємство; виробнича структура підприємства. Модель PIMS виокремлює також фактори, які найбільшою мірою впливають на рівень прибутку: капіталомісткість, відносна якість продукції, відносна частка ринку, продуктивність праці. Використовуючи модель PIMS, організації можуть вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих доходів.
В умовах економіки України вивчення моделі PIMS має пізнавальний характер, оскільки цей метод стратегічного аналізу розроблено для високорозвинених ринків і видів бізнесу.
Модель "Мак-Кінсі" "7S"(рис. 18) не пропонує готових варіантів стратегій, але сприяє осмисленню внутрішніх факторів підприємства, які впливають на його майбутнє. До цих факторів належать стратегія (strategy), навички (skills), загальновизнані цінності (shared values), структура організації (structure), системи (systems), кадри (staff), стиль (style).
Пропонована модель розкриває важливість для планування не лише розробки фінансових показників, а й урахування якості роботи і кваліфікації персоналу, тобто навичок, а також стосунків і особистих потреб учасників організації, які враховуються в поняттях "цінності і культура організації".
Модель "7S" визначає послідовність внутрішніх дій організації після прийняття відповідної стратегії:
• планування двох основних внутрішніх факторів організації, не
обхідних навичок і культури, що відповідають обраній стратегії;
• встановлення вторинних від навичок і культури елементів:
структури — організаційні схеми, лінії субординації, описання
робіт;
системи — потоки робіт в організації, процедура виконання, облік і контроль;
персоналу — організація визначає, які саме працівники і в якій кількості їй необхідні;
стилю — особистий стиль керівництва, характер поведінки учасників організації.
Модель "7S" не претендує на керівництво з розвитку бізнесу чи розробки стратегії, ця модель — цілісний (сукупний) погляд на розвиток підприємства [ЗО].
Тема 8
Процес прийняття стратегічних рішень
Якщо бізнес успішний, то хтось одного разу прийняв мужнє рішення.
П. Друкер