 |
|
Ситуации предпочтения определенного стиля руководства
Каждый из стилей имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от условий работы, личных предпочтений и ситуации.
Теория сравнительной эффективности стилей руководства прошла четыре этапа, на каждом из которых преобладал один из подходов.
Подход с позиции -«теории черт*, при котором стиль трактуется как следствие тех или иных доминирующих у руководителя личностных качеств и черт.
Поведенческий подход, согласно которому эффек-juBHOcrb выбора руководства определяется не столько лич-ростными качествами руководителя (хотя признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения но Ьгношению к подчиненным.
L Ситуативный подход, доказывающий, что эффективность стилей относительна и зависит от специфики раз-.йых типов управленческих задач и ситуаций. Ц Адаптивный подход, с точки зрения которого управление должно быть гибким, а стиль руководства — приспособляемым'к конкретным управленческим ситуациям и ус-Кяовиям. Чем выше должность, тем шире диапазон вариа-"ций стиля. Даже в рамках малой группы руководитель должен применять к разным людям разные стили.
А. Танненбаум и Р. Шмидт в работе «Как выбирать [Стиль руководства* сделали вывод, что применяемый ртяль определяется четырьмя параметрами:
f • руководитель — его личность и предпочитаемый им |тиль;
• подчиненные — их потребности, отношения и навыки;
• задание — требования и цели работы, которую надо
выполнить;
• ситуация — ситуация, наблюдаемая в организации.
В зависимости от сочетания этих параметров стиль руководства изменяется в диапазоне от авторитарного и директивного управления до консультаций, сотрудничества и передачи полномочий.
В свою очередь, параметры, которые влияют на выбор того или иного стиля руководства, можно разделить на объективные и субъективные факторы.
Объективные факторы:
• тип организации и вид основной деятельности — про
изводственная, научная, снабженческо-сбытовая и т. д.;
• специфика решаемых задач — простые или сложные,
новые или привычные, очередные или срочные, стандарт
ные или нестандартные и др.;
• условия выполнения задач — благоприятные, экстре
мальные и др.;
• уровень развития организации;
• стиль руководства, формы и методы работы вышесто
ящего руководителя;
• ступень управленческой иерархии, на которой нахо
дится руководитель;
• совпадение стиля руководства руководителя с теми
ожиданиями, которые выказывают подчиненные.
Субъективные факторы:
• индивидуально-психологические особенности личнос
ти руководителя (характер, темперамент, способности, во
левые качества и др.);
• наличие у руководителя авторитета;
• уровень общей и управле!гческой культуры, образова
ния;
• имеющийся общий и управленческий опыт.
Ситуации бывают стрессовые, спокойные, неопределенные. В стрессовой ситуации с дефицитом времени оправдан авторитарный стиль руководства. Причинами выбора авторитарной модели могут быть неорганизованность на производстве, развал трудовой дисциплины, некомпетентность руководителя или подчиненных. Надо учитывать также особенности личности подчиненных. Некоторые лю ди предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.
|- К решению сложных задач важно привлечь экспертов, рганизовать дискуссию — здесь необходим демократиче-
стиль управления. У каждого руководителя прослеживается тяготение к
или иному стилю управления, которым обусловлива-его предрасположенность к определенному виду правленческой деятельности.
Руководитель отстраненного типа (1.1 по «решетке ме-1Жера») более приспособлен к выполнению административной, бухгалтерской, статистической деятельности, "тиль либерального руководителя адекватен в ситуациях наживания контактов и подбора кадров. Демократиче-стиль способствует успешному управлению работой ix менеджеров. Авторитарный стиль подходит для ронкретной производственной деятельности. На лромыш-Йгенных предприятиях, где высоки уровень кооперации |груда и взаимодействия работников при выполнении обще-задания, степень технологической привязанности чело-к своему рабочему месту и зависимость личного успе-от успешной работы товарищей, оптимальным будет руководство, ориентированное на приоритет отношений. На Автотранспорте, где водители трудятся в одиночку и их тыле интересует структура самой работы, они предпочитают стиль, ориентированный на задачу.
Недостаток жестких методов управления в том, что используемое менеджером принуждение встречает открытое опротивление подчиненных: рестрикционизм, скрытый саботаж. Мягкие методы часто оборачиваются сложением £ себя управленческих полномочий и невысокой исполни-ьностью: менеджер ожидает от подчиненных больше то-Шо, что реально получает. Комбинация того и другого опи-ется на формулу «строго, но справедливо». Стиль управления руководителя влияет на мотивацию рудовой деятельности. Когда людей лишают возможности удовлетворить в труде важнейшие для них жизненные Ценности или потребности, они ведут себя соответственно: атично или пассивно, не желая принимать на себя ответственность, сопротивляются нововведениям, охотно подда-гся демагогии. Для исправления стиля руководства кон-^ультанты по менеджменту рекомендуют вначале подроб-Э» описать содержание работы, структуру и распределение даний, а затем изменить систему коммуникаций и приме-
нять новые методы материального и нематериального поощрения.
Эффективность управления вне зависимости от его стиля определяется степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. В каждой конкретной ситуации надо выбирать наиболее оптимальный вариант управления подчиненными. Кроме того, лидером может быть только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени соответствует уровню развития группы.
Выделяют четыре уровня развития группы [23].
1. Группа, не способная и не желающая работать. Ос
новной принцип управления здесь — указание. Руково
дитель тщательно инструктирует подчиненных и следит
за выполнением задачи. Если работа выполняется непра
вильно, руководитель отмечает ошибки, четко разъясня
ет их суть и показывает возможности для улучшения ра
боты .
2. Группа восприимчивая (частично желающая), но не
способная работать. Для этого уровня развития группы наи
более подходит принцип распределение, или популяриза
ция. Руководитель инициативен, постоянно предлагает
что-то новое, дает указания, инструктирует, контролирует
работу. С другой стороны, он вовлекает сотрудников в де
ятельность по определению и установлению образцов рабо
ты. Вместе с подчиненными обсуждается соответствие сде
ланного образцам. У работ пиков формируется чувство
гордости за результаты.
3. Группа, желающая и частично способная работать.
Для нее эффективен принцип участие в управлении. Ру
ководитель следит за моральным состоянием членов кол
лектива, поощряет чувство личной причастности. Он огра
ничивает прямые указания и контроль, обучая подчинен
ных способности самостоятельно решать проблемы и пре
доставляя им большую ответственность. Доля приказов
минимальна, руководитель вмешивается в деятельность
подчиненных и принимает решения только в исключитель
ных случаях.
4. Группа, желающая и способная работать. Руководи
тель использует принцип передача полномочий, делегируя
большую часть полномочий членам группы. Ежедневный
контроль осуществляется самими членами группы.
Хороший руководитель найдет оптимальный вариант адго взаимодействия с группой, если ответит на слезшие вопросы: На каком уровне развития находится та? Какой стиль управления и принцип руководства ругатой использовать?