 |
|
РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ПРИ РАЗЛИЧНЫХ СТИЛЯХ РУКОВОДСТВА
| Авторитарный | Либеральный | Демократический |
| Полномочия | ||
| Все сосредотачивает у себя | Предпочитает действовать по указанию | Делит с работниками |
| Ответственность | ||
| Замыкает на себя | Старается уменьшить свою ответственность | Делит с подчиненными |
| Отношение к самостоятельности подчиненных | ||
| Навязывает свое мнение | Предоставляет самим себе | Поощряет самостоятельность |
Еще с библейских времен известно, что очень сложно служить, практически невозможно, двум хозяевам одновременно.
Наличие более одного руководителя приводит к неудовлетворительному исполнению работником своих поручений.
Если не соблюдается принцип единства распорядительности,
то в организации возникают конфликты и недоразумения. Поэтому менеджер должен добиться,
чтобы был только один руководитель, который вправе давать указания подчиненным (принцип единоначалия).
ПРИЧИНЫ НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
| Нежелание руководителей делегировать полномочия | Нежелание подчиненных брать ответственность |
| · Отсутствие доверия к подчиненным · Боязнь риска · Трудность осуществления контроля · «Сильные» личности представляют угрозу · Процесс принятия решения становится сложным · Требуются более развитые связи с подчиненными | · Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему · Боязнь критики за совершенные ошибки · Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания · Перегруженность работой · Отсутствие уверенности в себе · Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности |
ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ ЯВЛЯЕТСЯ ПРИЗНАКОМ СИЛЫ, А НЕ СЛАБОСТИ МЕНЕДЖЕРА
Работник, выполняющий все задания на должном уровне,
сберегает время менеджеру для осуществления им более важных функций - формирование новых подходов к работе, планирование, распределение работ и полномочий, контроль за деятельностью.
Опытный менеджер справедливо считает,
что делегирование полномочий позволяет считать работникам,
что они участвуют в принятии решений.
При делегировании
менеджер поддерживает своих работников при выработке решений и усиливает их собственное участие в этом деле.
При таком подходе он получает больше времени на управленческую деятельность.
КРАТКИЕ ВЫВОДЫ
1. Делегирование -передача задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.
2. Ответственность - обязательство выполнять задачи - не может быть делегирована без соответствующих полномочий.
3. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы для выполнения делегированных задач. Полномочия, переданные людям, имеющим право распоряжаться, называют линейными. Полномочия ограниченны политикой, процедурами, правилами. Пределы полномочий могут нарушаться превышением власти.
4. Штабные полномочияподдерживают основные виды деятельности. К штабному аппарату относится: консультативный, обслуживающий и личный.
5.Штабные полномочия включают: рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители могут обладать штабными полномочиями, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении своего аппарата.
6. Эффективная реализацияделегирования полномочий затруднена из – за противодействия как руководителей, так и подчиненных.
7. Делегирование полномочий -это длительный и постоянный процесс. Степень делегирования полномочий для каждого работника может быть различной. Основная цель менеджера - это делегирование большого объема полномочий работникам, когда это необходимо. Достижению цели обычно соответствует создание лучшей организации труда.
8.Делегирование будет эффективным, если соблюдаетсяпринцип соответствия,согласно которому объем полномочий должен соответствовать принятой ответственности.
ПРОВЕРЬ СЕБЯ
1. Если один из ваших сотрудников превышает свои полномочия, что должен делать эффективный менеджер для исправления ситуации?
2. На столе президента Соединенных штатов Америки стояла табличка с надписью «Ответственность сваливать больше не на кого!». Что имелось в виду? Каковы следствия этого утверждения для руководителей низшего, среднего и высшего звена?
3. Как эффективный двухсторонний обмен информацией связан с эффективным делегированием?
4. Общепризнано, что менеджер должен быть лидером, оказывающим энергичное воздействие на каждого работника и коллектив в целом, направлять их действие на достижение целей, поставленной перед организацией.
5. Предложите соответствующую систему действий менеджера российской фирмы по обеспечению его лидерства в компании. Может ли менеджер, на ваш взгляд, увеличить свою власть, передав ее часть своим подчиненным (делегирование полномочий), например, поручив им ответственные задания?
6. Руководитель бизнеса одной из фирм почти каждый вечер звонит домой руководителю службы безопасности и просит срочно еще раз проверить, все ли меры приняты для безопасности фирмы. Хотя начальник безопасности его заверяет, что он гарантирует принятие всех соответствующих мер, руководитель бизнеса все же настаивает на том, чтобы тот еще раз проверил, повсюду ли он выключил свет и закрыл все двери в офисе. Через два месяца начальник безопасности увольняется, так как считает условия работы, при которых он каждый вечер должен идти из своей квартиры в офис, чтобы проверить то, что он уже сделал добросовестно, неприемлемыми. Когда владелец фирмы призывает руководителя бизнеса к ответу и спрашивает его, что является поводом для такого странного поведения, то тот ссылается на указание, по которому он отвечает за безопасность фирмы. И нельзя на него обижаться, когда он об этом так заботится. Что было бы, если бы произошел взлом или пожар? Он считает, что поэтому должен действовать особенно тщательно.
· Вопросы:
1. Если руководителю бизнеса делегировано проведение мероприятий по безопасности, то обязан ли он поступать подобным образом?
2. Почему он вел себя именно так?
7. Однажды управляющий банком заметил начальнику операционного отдела: «Что – то о вас мало слышно?» Начальник отдела ему ответил, что все идет нормально, своим чередом. Сейчас нет ничего такого, что надо было бы обсудить с управляющим. Руководитель ответил: «Это удивительно. От ваших коллег я часто слышу интересные вещи. Они часто просят у меня совета». Начальник отдела из этого заключил, что управляющий заинтересован в том, чтобы у него спрашивали о решениях, которые он сам прежде принимал в зоне своего делегирования, или, по крайней мере, ставили его в известность заранее. Он стал действовать соответственно и увидел, что поведение управляющего по отношению к нему, которое ранее ему казалось странным, полностью изменилось.
· Вопросы:
1. К чему подтолкнул управляющий начальника отдела?
2. Должен ли хороший управляющий радоваться тому, что начальник отдела действует самостоятельно?
3. К чему приводит обратная ориентация?
СХЕМЫ - КОНСПЕКТ
По теме 5
«ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»
"Ни один человек, взрослея не может не познать на практике процесса принятия решения. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни тысячи и тысячи решений"