 |
|
АРХЕТИП 11 - Attractiveness Principle (привлекательный принцип)
Архетип «Привлекательный Принцип» менее известный, чем те, которые обсуждались выше. Упоминания о нем можно найти в книгах «System Thinker» и «Пятая дисциплина», в статьях Майкла Гудмана и Клейнера, как часть их презентации "Архетип Семейное древо". Генрих Беллинджер предлагает вариативный архетип «Семейное древо».
| Этот архетип сильно напоминает «Пределы роста» с добавлением многократно замедляемых действий. Каждое замедление действия – это проблема, с которой сталкивается фирма, и которые должны быть решены, если фирма пытается преодолеть несколько различных пределов роста! |
Архетип берет свое название от дилеммы, какое ограничение роста для решения выбрать первым, то есть, какое из них является более привлекательным с точки зрения будущих выгод, которые толкают на новые усилия.
В условиях ограниченных ресурсов и многочисленных ограничений, которые препятствуют росту, менеджеры сталкиваются с выбором: сравнивая потенциал будущей стоимости устранения или уменьшения каждого из ограничений, включая любой синергетический эффект, который они могут иметь в сокращении или устранении взаимозависимых ограничивающих условий. В некоторых случаях менеджер может иметь несколько вариантов с учетом имеющихся ресурсов.
| |
| «Привлекательный принцип» часто проявляет себя в организациях. Когда, сталкивающиеся с многократными проблемами, менеджеры должны решить, какой признак проблемы/проблемы кажется более привлекательным как потенциал для того, чтобы улучшить общее состояние организации (эксплуатационный, финансовый, или оба). |
Prescriptive Action
· Focus on identifying interconnected and interdependent limits.
· Use the archetype to identify potential synergistic tactics to remove the balancing processes before they begin to affect growth.
· Establish priorities; carefully match available resources with specific slowing actions.
Seven Action Steps
· Идентифицировать механизм роста.
· Map the growth engine to each limiting or slowing action; establish a time line for each slowing action (avoid fixes before they are required).
· Map the interdependencies between the slowing actions.
· Model the dynamics of potential synergies between the slowing actions.
· Review available resources; develop a list of options.
· Establish metrics to assess the impact of efforts to reduce or remove slowing actions; periodically reassess slowing actions.
· Reevaluate plans, expected continuous improvement programs and strategies for potential slowing actions. Continuously challenge assumptions.
| Example A consulting firm is faced with the decision/dilemma on how to improve its overall performance for clients, choosing between shoring up (1) its IT capabilities or (2) growing its knowledge base, both of which are under attack from existing clients, and are acting as deterrents to acquiring new clients. | 
|
Архетип усиливает различие между пониманием и знанием.
· Знания ("ноу-хау") - менеджеры полагаются при принятии решения, опираясь на движение от отдельных частей к целому
· В то время как понимание ориентируется на движение от ЦЕЛОГО к отдельным его частям