Главная | Обратная связь

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ИНФОРМИРОВАНИЯ

Процедуры информирования профессионально-управленческо­го модуля тренинга предназначены для формирования лидерского мировоззрения участников и содержат описание основных правил управленческого взаимодействия руководителя с подчиненными. В основу этих правил положены некоторые постулаты позицион­ного, преимущественно военно-политического лидерства. Искус­ство управления государством, войском и учебной группой во мно­гом сводится к искусству управления людьми и основано на схожих приемах и правилах. На наш взгляд, знакомство с ними полезно для организационного лидера.

Ниже приведен ряд правил управленческого взаимодействия лидера, которые рассматриваются в процессе профессионально-управленческого модуля тренинга. Ознакомление участников с этими правилами осуществляется ведущим поэтапно, в рамках про­цедур информирования и в ходе выполнения других тренинговых действий и процедур. Овладение участниками правилами управлен­ческого взаимодействия происходит в процессе организационно-деятельностных и ролевых игр, а также соответствующих упражне­ний данного и организационно-лидерского модулей.

Для участников тренинга особо отмечается, что не следует бук­вально понимать употребляемые в правилах слова «борьба», «сра­жение» и т. п. Этими словами метафорически описывается управ­ленческое взаимодействие лидера с окружающими людьми, которое направлено на преобразование среды и побуждение других к необ­ходимым действиям.

В описании предложенных ниже правил использовались работы:

1. Евтихов О. В. Стратегии и приемы лидерства: теория и прак­
тика. СПб.: Речь, 2007.

2. Малявин В. В. Тридцать шесть стратагем. Китайские секреты
успеха. М.: Белые альвы, 2000.

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 127

3. Макнилли М. Р. Сунь-цзы и искусство бизнеса. Шесть страте­
гических принципов менеджмента / Пер. с англ. М.: Олимп-
Бизнес, 2003.

4. Тарасов В. К. Технология жизни: книга для героев. М.: Добрая
книга, 2003.

5. Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии
перехвата и удержания управления. М.: Добрая книга, 2003.

Правила управленческого взаимодействия

Правило 1. Бороться нужно за будущее

Лидер определяет направление и прокладывает путь, он опреде­ляет цели и задачи, мотивирует последователей и контролирует решение поставленных задач. Но для этого лидеру необходимо иметь перспективное видение и «чувствование» будущего.

Если борьба — это настоящее, то подготовка к ней — это про­шлое, а цель сражения — будущее. Победа легка тогда, когда про­шлое, настоящее и будущее правильно расположены по отношению друг к другу. В остальных случаях она требует чрезмерных усилий и приводит к множеству неоправданных потерь.

Наиболее бессмысленна борьба, целью которой является про­шлое. Классическая форма этой борьбы — месть. Все решения «по­тому что», а не «для того чтобы» являются проявлением борьбы за прошлое.

Самый кровавый вид борьбы — борьба за настоящее. В настоя­щем наносятся настоящие удары. Конфронтация тут наибольшая.

Тот, кто хочет прямого столкновения, подталкивает к борьбе за настоящее: «Нет, пусть он тебе сейчас ответит за все это!»

Тот, кто хочет «подлить масла в огонь», вывести человека из себя, напоминает о прошлом: «А ты вспомни, как он тогда с тобой поступил!»

Нередко, для того чтобы уладить конфликт, достаточно перевес­ти борьбу за настоящее в борьбу за будущее: «Ну, хорошо, добьешь­ся ты от него того, что желаешь. А к кому ты обратишься в следую­щий раз с просьбой, к нему же?»

Искусный лидер избегает борьбы за настоящее и постоянно ста­вит противника в положение, когда бороться за настоящее уже позд-

128 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

но. Борьба за будущее — единственный вид борьбы, достойный искусного. Борьбу за настоящее он может начать лишь с целью за­фиксировать капитуляцию противника. Исключением может быть локальная борьба, проводимая с целью обнажить подлинные наме­рения противника.

Для настоящего лидера сегодня — это то «завтра», за которое он сражался «вчера». Поэтому для него каждый день — это результат его побед, а возможно, и поражений. Это его опыт и его возможность подготовить то «завтра», в которое хочется идти сегодня.

Бороться нужно только за будущее.

Правило 2. Располагайся на выгодной местности

В управленческом взаимодействии необходимо стремиться обес­печить себе выгодное расположение. Выгодной местностью может быть гора, в то время как противнику приходится преодолевать болото, зыбучие пески или иные препятствия. Ему в гору наступать трудно, а вам, напротив, обороняться легко.

При этом гора лидера не обязательно может быть из камня. Она может быть из законов, когда закон на вашей стороне. И тогда, наступая, вы будете действовать во исполнение закона, а противник, наступая, — напротив, нарушать его.

Гора может быть образована должностными полномочиями ру­ководителя. В то время как «зыбучими песками» подчиненного в конфликте могут являться его должностные обязанности.

В определенной ситуации горой может явиться и профессио­нальная компетентность. Противник же может увязнуть в боло­те — области, в которой он не обладает профессиональными зна­ниями.

В управленческой борьбе задача маневрирования — передви­гаться каждый раз таким образом, чтобы в случае столкновения с противником вы ощущали себя в более выгодной позиции (на горе, той или иной).

Остерегайтесь перетаскивания вас к подножию горы противни­ка. Если так случилось, что противник находится на более выгодной местности и провоцирует вас на конфликт, то лучше воздержаться

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 129

(промолчать или сгладить остроту ситуации шуткой). А порой сле­дует и уступить, принеся извинения. Особенно если противник — ваш руководитель, который апеллирует к вам с высоты должност­ного положения.

Если вы все-таки решите сделать ответный ход, лучше выбрать для него другой случай, когда вы будете находиться на своей горе. Но не забывайте про принцип «Бороться нужно за будущее».

Правило 3. Избегай «полного», а занимай «пустое»

Для лидера важна способность преодолевать препятствия и об­ращать неблагоприятные обстоятельства в свою пользу. Без этого невозможна никакая созидательная деятельность. Однако еще более важно уметь делать это, не ввязываясь в «лобовую» конфронтацию с другими людьми.

Древнекитайский полководец Сунь-цзы писал: «Напасть и при этом наверняка взять — это значит напасть на место, где противник не обороняется. Оборонять и при этом наверняка удержать — это значит оборонять место, на которое противник не может напасть. У того, кто умеет нападать, противник не знает, где ему оборонять­ся; у того, кто умеет обороняться, противник не знает, где ему на­падать. Поэтому, если я хочу дать бой, я нападаю на место, которое он непременно должен спасать».

Не нужно стремиться быть всегда и везде сильнее противника (конкурента, жизненных обстоятельств и т. п.). Лучше найти место, где противник слабее вас.

Не следует считать, что использовать этот принцип непорядоч­но или неспортивно. В управленческой борьбе вы совершенно не обязаны показывать себя только в лобовой конфронтации. Даже лев не преследует самую быструю антилопу, он выбирает самую доступную. Например, если против вас выдвигают несколько обви­нений, то сначала лучше разбить самый слабый из аргументов. Оп­ровергнув его, вы поставите под сомнение оставшиеся и усилите свои позиции, подготавливая победу.

Ваше стратегическое мастерство проявится в полной мере, если вы сумеете обратить свою силу против слабости соперника. Только на этом пути можно получить максимальный успех, сохранить ре­сурсы и избежать длительной борьбы.

ч Зак. 1503

130 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Как отмечает В. К. Тарасов, получить выгоду — удача, бороться за выгоду — опасность. Борьба за выгоду — самая крайняя мера. В идеале никогда не следует за нее бороться. Если выгодная высота не занята еще противником — большая удача, ее следует занять. Но если она уже занята, то пытаться ее отобрать у противника — край­няя мера, почти наверняка ведущая к потерям. Велика разница между этими двумя случаями.

Если вы ставите автомобиль на место, на которое до вас никто особенно не претендовал, и это место представляется вам удобным, то вам повезло. Но если это место раньше систематически занимал автомобиль вашего соседа или коллеги, могут возникнуть известные трудности.

Если какая-то выгода не может быть получена без борьбы, то лучше отказаться от нее, с тем чтобы искать другую, еще не занятую противником. Если же отказ от нее невозможен ввиду ее слишком высокой значимости для вашей позиции, то и борьбу за нее следует вести, руководствуясь тем же самым принципом: получить выго-ДУ — удача, бороться за нее — опасность. Это значит, что движение к выгоде должно быть разбито на достижение ряда промежуточных выгод, выбранных таким образом, что каждая из них еще не занята противником. Если какие-либо из этих промежуточных выгод все же недоступны без борьбы, то следует сделать еще более мелкое разделение.

В борьбе не стремитесь преодолевать силу противника. Одолейте его слабость.

Правило 4. Победа должна быть легкой

Победа должна быть легкой, а значит — подготовленной. Про кого в древности говорили, что он хорошо сражается, тот побеждал, когда было легко победить, потому что он подготовил свою победу. Поэтому, когда он сражался и побеждал, это не расходилось с его расчетами, а все предпринятое им обязательно обеспечивало побе­ду; он побеждал уже «побежденного». Поэтому войско, долженст­вующее победить, сначала побеждает, а потом ищет сражения; вой-

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 131

ско, осужденное на поражение, сначала сражается, а потом ищет победы.

Если избежать сражения невозможно, то победа должна быть легкой. Для хорошего стратега нелегкая победа уже и не победа. По крайней мере, она не так почетна, потому что не была достаточно подготовлена. Чему радоваться, когда столько потерь? В этом случае, возможно, лидер-полководец и проявил хорошие тактические ка­чества, за счет которых победил, но как стратег он в прошлом где-то допустил ошибку. Настоящий стратег не выступает, если не обеспе­чил победу. А выступая — закрепляет то, что уже предрешено.

При этом под «сражением» не следует понимать реальную войну с реальным противником. «Сражением» может быть решение важ­ной управленческой задачи. Успешное ее решение также должно быть «легким», что значит — достаточно подготовленным.

Как утверждали древнекитайские полководцы, непобедимость заключена в себе самом, а возможность победы — в противнике. Поэтому профессиональный управленец прежде всего делает себя непобедимым и в таком состоянии выжидает, когда можно будет победить противника.

Искусный полководец побеждает врага до того, как тот

начинает угрожать. Искушенный лидер преодолевает

трудности до того, как они возникли.

Правило 5. В ответственных случаях помещай подчиненных в «местность смерти»

В ответственных случаях помещайте подчиненных в «местность смерти». Поместить солдат в местность смерти — это значит помес­тить их в положение, в котором можно или победить, или умереть. Это местность или положение, где дорога к жизни без победы не видна или не существует. Ведя войско, следует ставить его в такие условия, как если бы, забравшись на высоту, убрали лестницы.

Высадившись с войском на землю врага, надлежит сжечь кораб­ли. Только после того, как солдат бросят на место гибели, они будут существовать; только после того, как их ввергнут в место смерти,

132 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

они будут жить; только после того, как они попадут в беду, они смогут решить исход боя.

Поместить в местность смерти — это не значит напугать расстре­лом в случае отступления. Полководец не угрожает казнью, убивать своих солдат он не будет. Их с неизбежностью будет убивать враг, если они будут плохо сражаться.

Если вы говорите, что надо закончить работу к полудню и это очень важно, то это может быть стимулом. Но если вы говорите, что даже при неготовности работы вы все ровно в полдень уедете и хорошо, но не в срок сделанную работу придется выбросить за не­надобностью, то стимул закончить ее вовремя оказывается более значительным.

Поместить подчиненного в местность смерти — значит поставить его в положение, в котором он может либо выполнить работу, либо не выполнить. Он не может выполнить ее лучше или хуже, полно­стью или не полностью, до срока или после срока. Только сделать или не сделать.

Если какая-то обязанность очень важна, надо поместить испол­няющего в местность смерти. Освободить его от всех других обя­занностей, оставив ему только эту одну. Один человек — одна обя­занность. Один человек — одна задача. Тогда он не сможет, не выполнив ее, сослаться на то, как много других задач было им ре­шено. Нельзя часовому поручать рубить дрова в свободное от появ­ления врагов время.

Правило 6. Думай не только о том, как победить, но и

о том, как именно противник будет побежден

Чтобы ваши солдаты стали непобедимыми, надо отнять у них дорогу к жизни без победы. А чтобы сломить сопротивление врага, надо показать ему дорогу к жизни. Нужно заботиться о про­тивнике, думать не только о том, как победить, но и о том, как сделать поражение противника приемлемым для него.

В эпоху борющихся царств армия одного китайского императора осадила город противника, но после первого штурма город взять не удалось. В гневе император отдал приказ: «После взятия города всех защитников зарыть в землю». Однако защитники города самоотверженно сражались, и город не удавалось взять еще несколько месяцев.

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 133

Тогда император обратился за советом к самому мудрому из своих военных советников. Советник расспросил о характере окружения и сказал: «Когда город окружен, лучше показать защитникам, что у них есть путь спасения. А после того, господин, что вы им объявили, им осталось только одно — биться до смерти. Город крепок и запасов в нем много. Если мы и дальше будем штурмовать, то потеряем еще больше людей. Стоять лагерем у неприступных стен и сражаться с людьми, готовыми стоять насмерть, — не лучший выход. Покажите им дорогу к жизни, приоткройте проход из города и часть защитников уйдет. Тогда вы сможете по­бедить». Император прислушался к этим словам, и вскоре город был взят.

Думай не только о том, как ты победишь. Но о том, как именно противник будет побежден, что значит для него поражение, по ка­кой дороге он к нему пойдет. Эта дорога должна быть для него удоб­на или хотя бы приемлема на каждом этапе.

Этот принцип лежит в основе одной из древнекитайских стра­тагем ведения войны, которая гласит: «Если хочешь схватить, сна­чала дай отойти». В толковании данной стратагемы отмечается, что позволить противнику бежать — не означает отпустить его. Нужно его преследовать, не давая ему передышки, но оставаясь на некото­ром отдалении и не тесня его чрезмерно. Чрезмерно теснимый про­тивник будет продолжать сражаться. Противник, имеющий пути для бегства, не будет вступать в бой. Поэтому «не теснить» здесь означает не отказ от преследования, а избегание ситуации, когда противник будет вынужден сражаться. Когда силы противника ис­сякнут, его воля стоять насмерть исчезнет. Когда же вражеская армия рассеется, ее можно пленить, даже не замочив в крови оружие.

Трудно победить противника, находящегося в отчаянии и не мыслящего себе никакого иного пути, кроме борьбы. Поэтому за­дача заключается в том, чтобы показать ему путь к достойному по­ражению.

Этот принцип работает не только на поле боя, но и в управлен­ческом взаимодействии. Если человек сказал «нет», не торопитесь настаивать на согласии, даже если вы правы. Прежде чем настаивать на изменении ответа, лучше позаботиться о том, чтобы отступление (изменение решения) было для него приемлемым. Например, если вышестоящий руководитель принял неправильное (неприемлемое для вас) решение и сообщил об этом другим, то не следует прямо настаивать на том, чтобы он отменил его и тем самым признал свою неправоту. Надо сделать отмену решения приемлемой для него,

134 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств]

помочь ему «сохранить лицо» (самоуважение и уважение других). > Как вариант — можно сообщить ему какие-нибудь дополнительные сведения. Это даст оппоненту возможность изменить ответ, сослав­шись на открывшиеся новые обстоятельства.

Забота о противнике предполагает отчетливое представление обо всех этапах его отступления, чтобы каждый из них был как бы не хуже предыдущего, а все вместе вели к вашей победе.

Правило 7. Заботься о подчиненных

Однажды сановник решил обучиться управлять колесницей у известного тренера. Пройдя продолжительное обучение, он захотел помериться с ним си­лами и предложил состязание. Сановник очень хотел выиграть. Они провели три забега, дважды менялись лошадьми, но всякий раз он отставал от учителя.

— Судя по результатам нашего соревнования, ты так и не передал мне все­
го, что знаешь, — с обидой сказал сановник учителю после третьего забега.

— Что вы! — ответил учитель. — Совсем не так. Я передал вам все, что знал.
Но дело в том, что вы не смогли этим правильно воспользоваться. Видите ли, во
время забега главное — это сделать так, чтобы, во-первых, лошади было удоб­
но бежать, а во-вторых, правильно управлять ею, чтобы она выдерживала нуж­
ное направление и скорость. Поэтому до забега важно ее надежно запрячь,
чтобы она понимала ваши команды, а во время забега правильно выбирать
траекторию и темп езды. Только так можно достичь быстрого и продолжитель-;
ного бега.

Вы же нарушали оба правила. Когда вы были впереди меня, то старались, чтобы я не догнал вас. А когда же я обгонял вас, то вы во что бы то ни стало стремились обогнать меня. Разве можно в таких условиях думать, как сделать лошади удобно бежать и как ею управлять?

Управление последователями — сложный процесс, успешность которого во многом зависит от способности лидера, с одной сторо­ны, видеть перспективу, удерживать цели, направлять и стимули­ровать последователей на их осуществление, а с другой стороны — адекватно оценивать возможности следующих за ним людей, чув­ствовать их мотивы и потребности.

Важно создать условия, в которых подчиненным будет физически удобно и психологически комфортно выполнять свои обязанности. Тогда они будут выполнять работу на совесть.

' Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удер­жания управления. М.: Добрая книга», 2003.

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 135

Правило 8. Разделяй с подчиненными трудности и невзгоды

Лидер — это вершина, от которой по цепочке передается вниз как хорошее, так и плохое. Он является носителем и транслятором норм и ценностей. Поэтому ему следует на личном примере показы­вать последователям, что он так же предан делу и готов разделить с ними не только успехи, но и поражения.

Хороший полководец должен преодолевать вместе со своим войском трудности и невзгоды. В летнюю жару ему не следует пря­таться под зонтом, если у подчиненных его нет. В зимнюю стужу он не должен надевать теплую одежду, если он не смог обеспечить ею подчиненных. В трудных переходах ему правильнее слезть с ло­шади и идти пешком, наравне со всеми. Придя на место, ему сле­дует дождаться, когда выкопают общие колодцы, и только тогда напиться самому; приняться за еду не прежде, чем ее приготовят для солдат.

Так же должен поступать и настоящий лидер. Если ваши подчи­ненные в холод вынуждены выполнять работу на улице, находитесь с ними. Если вы хотите, чтобы ваши люди для завершения важной работы задерживались допоздна, уходите не раньше их. Нельзя рас­считывать на то, что сотрудники будут поступать так, как сами вы не поступаете. Людям необходимо видеть, что вы «боретесь» с труд­ностями в одних рядах с ними и поддерживаете их. Докажите, что вы не отделяете себя от них, и прочное «чувство локтя» поможет вам совместно преодолеть трудные времена.

Правило 9. Хвали и поощряй подчиненных

Не забывайте поощрять своих подчиненных за хорошо вы­полненную работу.

Император перед решающим сражением обратился к советнику с вопросом:

— Как ты считаешь, каковы наши шансы победить?

— А сколько у противника войск и сколько у нас? — спросил советник.

— У него 1 0000 воинов, а у нас только 8000, — ответил император.

— А как они вооружены?

— У него хорошие лучники, а у нас хорошая конница, — ответил император
и продолжил: — Если его лучники будут выполнять свой долг на совесть, то наша
конница не пройдет.

136 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

— А кто командует войском противника? — спросил советник.

— Лю Синг, — ответил император.

— Мы победим! — ответил советник.

— Почему ты так уверен в этом?

— Л ю Синг скуп на похвалы и поощрение своих солдат. После победы у него
то печать сотрется, то грамота о награждении куда-нибудь затеряется. Его сол­
даты не станут за него умирать, — ответил советник.

Лидером становится тот руководитель, чьи подчиненные полу­чают возможность профессиональной и личностной самореализа­ции и чувствуют удовлетворение от выполненной работы. За таким руководителем хочется следовать, ему хочется служить.

ПРИМЕРЫ УПРАЖНЕНИЙ

УПРАЖНЕНИЕ «ВЗАИМОПОНИМАНИЕ»

Упражнение направлено на развитие навыков интуитивного взаимопонимания партнеров при осуществлении совместной дея­тельности в ситуации искусственного ограничения средств переда­чи информации.

ОписаниеВариант 1. Участники равномерно распределяются

процедурыпо помещению. Их задача — посчитать от одного до

двадцати, соблюдая следующие правила:

—числа должны называться последовательно, то
есть по порядку;

—один человек не может называть два числа под-
ряд;

—если следующее число одновременно назвали
несколько участников, то упражнение начинает­
ся заново.

Для усложнения упражнения можно предложить участникам его выполнение с закрытыми глазами.

Вариант 2. Упражнение выполняется в круге. Веду­щий называет любое число (но не большее, чем коли­чество участников в группе). Одновременно с этим не­обходимо встать участникам в количестве, равном на­званному числу с соблюдением следующих условий:

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 137

— должно встать ровно столько участников, сколь­
ко «заказывалось»;

—участникам нельзя вслух договариваться, кто
именно будет выполнять задание.

Дополнение. Можно определить продолжительность «задержки» (1—3 секунды) между произнесением веду­щим числа и выполнением команды. Определение спе­циального времени, в течение которого члены группы могут каким-то образом сообщать свои намерения и угадывать намерения других, наполняет упражнение дополнительным содержанием. Можно усложнить уп­ражнение, запретив жестикуляцию. Но и при этом у них остаются такие параметры для анализа, как мими­ка и позы друг друга.

ОбсуждениеНеобходимо совместно с участниками рассмотреть особенности взаимопонимания партнеров в ситуации искусственного ограничения средств передачи инфор­мации. Также полезно выйти на обсуждение роли ли­дера в ситуации, когда необходимо организовать груп­пу на выполнение согласованных совместных дейст­вий.

УПРАЖНЕНИЕ «МИНА»

Упражнение направлено на развитие навыков взаимопонимания
и организации быстрых согласованных действий партнеров.
ОписаниеУпражнение выполняется в круге. По команде ве-

процедурыдущего «Мина!» группе необходимо за минимальное время (3—5 секунд) покинуть круг («блиндаж») через узкий проход, обозначенный ведущим с помощью двух стульев. Команда ведущим подается без предупрежде­ния. Создается установка на вероятность гибели уча­стников, не успевших вовремя покинуть блиндаж, от прямого попадания в него мины. Упражнение выпол­няется несколько раз с обсуждениями.

ПояснениеУпражнение сложно выполнить, если каждый участ-

ник будет думать только о том, как спастись только ему.

138 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Обсуждение Впроцессе обсуждения полезно обратить внимание на то, кто обычно выскакивал первым, а кто последним и почему. Можно попросить участников рассказать, какие мысли приходили им в голову в процессе выпол­нения задания.

Полезно дать установку участникам на возможность выполнения данного упражнения в процессе других процедур и подавать команду без предупреждения. В этом виде упражнение позволяет развить способность быстрого реагирования и переключения на другой вид действий в экстремальной ситуации.

УПРАЖНЕНИЕ «СПАСЕНИЕ МЕДВЕДЯ»¹

Упражнение дает участникам возможность потренировать на­выки командной работы, «примерить» на себя различные команд­ные роли.

ОписаниеГруппа делится на команды, состоящие из сержантов

процедурыодного взвода.

Ведущий описывает командам ситуацию и обозна­чает проблему,которую надо разрешить.

«Некоему зоопарку был нужен медведь. Медведя отло­вили в сибирских лесах. Посадили в просторную клетку и водным путем, сначала по реке, потом по Северному мор­скому пути и каналам, доставили к месту назначения. В си­лу объективных причин путешествие заняло несколько месяцев. К прибытию медведя в зоопарке была подготовле­на новая, тщательно оборудованная, обширная террито­рия.

Однако за время путешествия медведь так привык к своей клетке, что, когда ее поставили в этот новый вольер, не захотел ее покидать. Дальнейшее пребывание медведя в клетке грозило ему гиподинамией, ожирением и т. д. По­этому срочно были созваны независимые группы экспер­тов для разрешения проблемы».

¹ Браткин А., Скоробоготова И. 10 продаваемых тренингов. И.: Генезис, 2004. Процедура выполнения упражнения изменена.

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 139

После этого группы получают инструкцию:«Вы — та самая группа экспертов. В течение 20 минут вам необходимо, обсудив проблему, разработать программу действий для сотрудников зоопарка. По итогам реализа­ции этой программы медведь должен добровольно, без психических травм, покинуть клетку и начать осваивать территорию вольера».

Через 20 минут группам предлагают доложить ито­ги работы — огласить программу действий.

Обсуждение В процессе обсуждения полезно предложить участ­никам ответить на следующие вопросы: что мешало выработке общегруппового решения команды? Что помогало выработке общегруппового решения коман­ды? Имели ли место непродуктивные потери времени? На каком этапе и почему?

УПРАЖНЕНИЕ «СОЮЗНИКИ»

Упражнение направлено на развитие навыков взаимопонимания и организации согласованных действий команд в ситуации искус­ственно созданного конфликта, вызванного несовпадением инст­рукций.

ОписаниеГруппа делится на две команды, желательно состоя-

процедуры щие из сержантов одного взвода. Команды располага­ются в противоположных углах тренинговой комнаты. Тренер сообщает, что с этой минуты они не должны говорить по-русски или на каком-нибудь другом из­вестном языке. Однако не возбраняется говорить при помощи жестов, придумывать новый язык или какую-либо сигнальную систему. При этом речь тренера уча­стники обязаны понимать по-прежнему. (Для облегче­ния задания можно позволить капитанам сказать по три ключевых слова.)

Капитанам команд вручаются подготовленные за­ранее инструкции, при этом ведущим помечается, что инструкции для обеих команд схожи. Задача капита­нов — совместно с членами команды прочитать инст-

140 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

рукции и организовать их на выполнение обозначен­ного в инструкции задания.

В инструкциях каждой команде предлагается вы­полнить достаточно сложное действие, требующее во­влечения членов противоположной команды.

ПояснениеКогда участники каждой команды поймут, что долж-

ны делать, они будут вынуждены вступить в контакт между собой, чтобы вовлечь участников из другой ко­манды в общее действие. Наличие различающихся за­даний создает трудности, на пути к преодолению ко­торых встает все тот же языковой барьер.

ВариантыКоманда А

инструкций1-й этап. Придумать не менее пяти различных во-

инских званий и соответствующие каждому из них формы одежды. Присвоить по одному из этих званий каждому участнику противоположной команды, соот­ветственно переодев их.

2-й этап. Подготовить тренинговую комнату к от­ражению агрессора.

3-й этап. Организовать банкет по поводу ненападе­ния противника с произнесением двух речей (по 1 ми­нуте каждая), поздравлением участников обороны и вручением медалей. С речами должны выступить по одному человеку от каждой команды.

Команда Б

1-й этап. Придумать не менее пяти моделей модной одежды и превратить одежду каждого участника про­тивоположной команды в одну из этих моделей.

2-й этап. Организовать демонстрацию этих моделей для воображаемых зрителей.

3-й этап. Подготовить банкет по поводу успешно
проведенной демонстрации с произнесением не менее
двух речей, одну из которых должен произнести пред­
ставитель команды соперника, с поздравлениями уча­
стников демонстрации и вручением подарков. Длитель­
ность выступления также не более одной минуты.
ПояснениеЗадания составлены так, чтобы первая их часть была

похожа у обеих команд, иучастники не сразу догада-

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль

лись, что задания у них разные. Однако к концу вы­полнения первой части заданий участники начинают подозревать, что их дурачат. После выполнения второй части задания это подозрение перейдет почти в уве­ренность, и от третьей части задания они будут ждать подвоха, но третьи задания очень похожи между собой, что вновь наводит участников на мучительные раз­мышления!

ОбсуждениеПолезно обратить внимание участников на пробле­мы взаимопонимания, а также вопросы организации совместной деятельности и мотивации других участ­ников.

УПРАЖНЕНИЕ «СЛЕПЫЕ И ПОВОДЫРЬ»

Упражнение развивает навыки «ведения» и «следования» и по­
зволяет поднять в обсуждении тему переживаний, связанных с ощу­
щением лидерства, зависимости и ответственности.
ОписаниеДелится на две подгруппы, одна из которых берет

процедурына себя роль наблюдателей. Из второй подгруппы вы­бирается доброволец, который будет исполнять роль поводыря. Остальные участники являются ведомыми слепыми. Они выстраиваются в колонну по одному, на расстоянии не менее метра друг от друга и берутся од­ной рукой за веревку, протянутую вдоль их колонны. После этого им завязываются глаза. Начало веревки берет в руку встающий во главу колонны поводырь. Задача поводыря — провести группу по указанному ведущим маршруту, не произнося ни слова. Веревка является единственным средством связи его с участни­ками. (Поводырь остается зрячим.)

Перед началом движения ведущий при помощи под­группы наблюдателей наводит в комнате «небольшой» беспорядок, для того чтобы усложнить маршрут про­движения группы. В комнате можно переставить столы и стулья, часть из которых можно перевернуть или сва­лить кучей и т. п. После того как все готово, ведущий

142 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

за руку ведет поводыря по маршруту: перелезает с ним через стулья, подлезает под столами, протискивается между сдвинутыми шкафами и т. п. Задача поводыря, проходя по маршруту, вести за собой свою «слепую» группу.

ПояснениеПоводырю приходится подергивать за веревку вверх

или вниз, вправо или влево, указывая тем самым на­правление движения идущему за ним человеку. Тот, в свою очередь, преодолевая препятствие или поворот, должен вести за собой идущего сзади участника. («Сле­пые» участники могут разговаривать друг с другом, но это им мало помогает, так как они все равно не видят препятствие, поэтому не могут его как следует опи­сать.)

Обсуждение В процессе обсуждения следует поговорить, какая роль была проще, а какая сложнее, и обобщить наибо­лее эффективные стратегии управления. При этом под­группа наблюдателей сообщает о своих наблюдениях и по возможности определяет наиболее внимательного поводыря. После прохождения всего маршрута под­группа слепых и подгруппа наблюдателей меняются местами.

Упражнение лучше снимать на видеокамеру. Если такой возможности нет, тогда остается вся надежда на получение описания происходящего наблюдающей группой.

УПРАЖНЕНИЕ «ПРОБЛЕМНЫЙ ДИАЛОГ»

Упражнение направлено на отработку навыков общения и веде­ния переговоров в ситуациях различного психологического контак­та между партнерами.

ОписаниеУпражнение выполняется в парах. Участникам раз-

процедурыдаются инструкции — по одной роли из пакета каждо­му. Участникам предлагается молча прочитать инструк­ции и далее действовать в соответствии с инструкцией, не оглашая свои намерения партнеру в паре.

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 143

Варианты Пакет первый

заданийИсполнитель А. Начните с вашим партнером разго-

вор о чем-либо, что может быть интересно вам обоим, или о том, в знании чего вы уверены и сможете говорить об этом достаточное время. Через 3-4 минуты или если почувствуете, что сказано достаточно, поменяйтесь ролями с вашим партнером и начинайте снова.

Исполнитель Б. Молчите, пока не заговорит ваш партнер. В процессе разговора всячески поддерживай­те беседу и проявляйте заинтересованность. Смотрите на партнера, кивайте, задавайте вопросы и т. д., но не пытайтесь перехватить инициативу в беседе. Через 3—4 минуты или когда почувствуете, что сказано достаточ­но, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Пакет второй

Исполнитель А. (То же, что и в первом пакете.) Исполнитель Б. Когда ваш партнер заведет с вами разговор, посмотрите на него с выражением типа: «Ну-ну, посмотрим, что интересного ты можешь сказать». Продолжайте молча, но внимательно его разглядывать. Через 2—3 минуты или когда почувствуете, что хватит, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Пакет третий

Исполнитель А. (То же, что и в первом пакете.) Исполнитель Б. Когда ваш партнер начинает гово­рить, послушайте минуту или две, затем начните ерзать, менять ноги, положенные одна на другую, смотреть на часы, озираться по сторонам и т. д. Если ваш партнер замолчит, скажите «Да-да, продолжайте!», при этом ведите себя по-прежнему. Через 3—4 минуты или когда сочтете, что хватит, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Пакетчетвертый

Исполнитель А. (То же, что и в первом пакете.) Исполнитель Б. Дождитесь, когда ваш партнер нач­нет говорить, после чего выразите свое молчаливое

144 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Пояснение

Обсуждение

несогласие со сказанным посредством жестов или со­ответствующим выражением лица. Если партнер за­молчит, скажите что-нибудь вроде «Ну-ну, продолжай­те!», но не меняйте своего поведения. Через 3-4 мину­ты или когда решите, что хватит, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Пакет пятый

Исполнитель А. Говорите партнеру о чем-либо, пред­ставляющем для вас интерес, но не смотрите на него. Вы можете смотреть на что угодно — осматривать ком­нату, например, или опустить глаза. Через 3—4 минуты или когда сочтете, что достаточно, поменяйтесь роля­ми и начинайте снова.

Исполнитель Б. Когда ваш партнер начинает беседу, отвечайте как можно более ободряющим тоном. По­пытайтесь придерживаться темы, предложенной парт­нером. Задавайте вопросы, проясняйте суть и т. д. Через 3—4 минуты или когда решите, что сказано достаточно, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Полезно раздавать одинаковые пакеты инструкций всем парам участников и проводить обсуждение после выполнения каждого пакета.

В процессе обсуждения участники оглашают содер­жание своих инструкций и рассказывают, как проте­кали диалоги, какие затруднения они испытывали и как их преодолевали. При этом в процессе обсуждения ведущему полезно подвести группу к следующим вы­водам:

—так или иначе, люди всегда реагируют на окру­
жающую действительность;

—люди постоянно подают друг другу сигналы, даже
тогда, когда они думают, что не делают ничего особен­
ного;

—в общении полезно замечать мелочи в поведении
партнера;

—лидеру необходимо понимать, что на окружающих
способна повлиять любая мелочь в его поведении.

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 145

КОМПЛЕКСНОЕ УПРАЖНЕНИЕ «ТРЕНИРОВКА ЛИДЕРСТВА»

Упражнение направлено на отработку моделей лидерского по­ведения сержантов в моделируемых типичных проблемных ситуа­циях профессионального взаимодействия.

Упражнение состоит из двух частей.

Подготовительная часть упражнения направлена на определение типичных проблемных ситуаций. Для этого участники в процессе мозгового штурма называют ситуации профессионального взаимо­действия, в которых они испытывают или могут испытывать затруд­нения. Все без исключения предложенные ситуации записываются ведущим. Затем каждая из предложенных ситуаций кратко обсуж­дается в группе и принимается совместное решение о включении или невключении ее в список типичных проблемных ситуаций про­фессионального взаимодействия младших командиров.

Обобщенные типичные ситуации профессионального взаимо­действия младших командиров представлены в таблице.

Таблица 3